Sunday, July 02, 2006

Langkah Besar The Boy from Seattle

Kamis, 03 Maret 2005
Oleh : Prih Sarnianto
Hanya dalam lima tahun Mark Vadon mampu menempatkan Blue Nile sebagai kampiun industri perhiasan ketika pemain e-commerce lain berguguran. Akankah strategi yang diayun mengibarkannya menjadi "The Tiffany for the next generation"



Setiap berlian punya cerita "dari mana ia datang, siapa yang mengasahnya", ujar Mark Vadon, "harus belajar mengapresiasinya."




Keluar dari mulut seorang lelaki 35 tahun yang bergaya kasual tanpa arloji atau gelang rantai di pergelangan, tanpa kalung di leher, tanpa cincin di jarinya kita mungkin akan menganggap omongan ini sekadar bualan. Namun, percayalah, Vadon tahu benar apa yang dia katakan. Juga, ketika dia berujar, "We want to be the Tiffany for the next generation.




Maklum, Vadon adalah pemilik Blue Nile, perusahaan yang dalam tempo hanya lima tahun mampu melejit menjadi bisnis dengan penjualan US$ 154 juta. Tahun lalu saja, catat Forbes, penjualan item cincin pertunangan Blue Nile telah menyamai Tiffany & Co. yang memiliki 55 gerai mewah di seluruh Amerika Serikat. Dan, hebatnya lagi, itu semua dicapai melalui dunia maya yang dingin yang hampir tanpa interaksi personal.




Orang mau membeli sesuatu yang mestinya dilakukan dengan cara romantis seharga 5, bahkan 6, digit melalui Internet? Ternyata... ya. Bahkan, populasinya cukup besar.




Dalam budaya Barat, telah menjadi persepsi umum bahwa berlian adalah "satu-satunya cara yang sesuai buat menyatakan cinta. Bahkan citra "A Diamonds is Forever yang direka De Beers, kartel berlian terbesar dunia, sejak 1939 itu telah mengglobal. Kaum Adam boleh dibilang rela melakukan segalanya buat membelikan wanita pujaannya sebutir berlian untuk melambangkan cintanya yang abadi. Kendati demikian, tetap saja yang namanya lelaki banyak yang tak merasa nyaman membeli benda emosional tersebut di hadapan banyak orang.




Vadon mengerti benar kenyataan ini. Alasannya sederhana: dia sendiri pernah mengalaminya. Pada Desember 1998, lelaki ganteng yang sedang jatuh cinta ini pergi ke gerai Tiffany di San Francisco untuk mencari sebentuk cincin buat melamar kekasihnya. Waktu itu, seperti biasa, dia cuma bersandal serta mengenakan celana pendek dan T-shirt.




Vadon merasa, penjaga toko cuek saja. Lalu, ketika dia bertanya, apa beda antara dua cincin berlian yang harganya terpaut jauh dan keduanya lebih mahal ketimbang harga mobil miliknya, US$ 12 ribu dan US$ 17 ribu, yang diperolehnya malah pertanyaan balik, "Yang mana yang lebih "bicara" menurut Anda?




Frustrasi dan tersinggung, Vadon langsung ngeloyor. Waktu itu, belum genap dua tahun lulus dari program MBA di Universitas Stanford, dia bekerja di perusahaan konsultan Bain & Co., memberi advis tentang strategi leveraged buy-out di lahan bisnis yang terfragmentasi. "Saya senang menemukan sesuatu yang tak terlihat oleh orang lain, ujarnya. Tak mengherankan, dia penasaran sekali karena buta soal berlian.




Maka, malamnya Vadon menjelajah dunia cyber. Di alam maya, dia menemukan satu nama yang terdengar biasa-biasa saja, InternetDiamond.com, yang ternyata memuat info yang selama ini dia cari-cari: beragam berlian (ditampilkan dalam bentuk gambar tentunya), dengan sertifikat resmi The Gemological Institute of America yang memuat peringkat 4C masing-masing item. Ini info yang luar biasa. Para peritel biasanya tak mau menyinggung soal carats, clarity, color, cut secara transparan. Mereka baru memberikan sertifikat setelah seorang pelanggan membayar berlian yang dipilihnya.




Beberapa minggu kemudian, Vadon membeli cincin berlian buat sang pujaan dari InternetDiamond melalui telepon. Awal 1999, dalam perjalanan bisnis ke Seattle, baru dia menyempatkan mampir ke gerai toko yang memicu rasa ingin tahunya itu. Di situ, naluri akuisisinya langsung tergerak. Bagaimana tidak. Toko virtual itu cuma dikendalikan dari konter kecil di Seatac Airport. Dan, hanya dengan satu modem kecepatan lambat plus dua karyawan yang menerima order melalui telepon, InternetDiamond yang tak memasang iklan secuil pun mampu menjual beragam perhiasan berlian senilai US$ 750 ribu dalam tempo tiga bulan, setara dengan penjualan setahun jewelry store umumnya.




"Sulit dipercaya, telepon mereka berdering tanpa henti padahal InternetDiamond nggak pernah berupaya menarik pelanggan, tutur Vadon. "Saya pikir, kalau orang seperti saya ini jumlahnya cukup banyak, bisnis mereka pasti bakal meledak.




Maka, hari itu juga Vadon mengundang sang pemilik untuk makan malam. Di situ dia mengajukan tawaran membeli bisnis online tersebut. Melihat perhitungan rumit yang dibuat Vadon, sang pemilik yang sudah kewalahan menerima order itu yakin bahwa, "Inilah orangnya yang akan membawa InternetDiamond ke level selanjutnya. Maka, ketika Vadon melayangkan tawaran resmi tertulis minggu itu juga, lelaki setengah baya itu langsung memberikan persetujuan tertulis.




Vadon sendiri langsung menelepon para pemodal ventura. Pada musim panas 1999, terkumpul dana US$ 10 juta dari Bessemer Venture Partners, Trinity Ventures dan Kleiner Perkins Caulfield & Byers. Dia merahasiakan jumlah fulus yang dibayarkan kepada pemilik InternetDiamond. Yang jelas, Doug Williams, sang pemilik lama, sekarang bisa leha-leha menghabiskan hari-harinya dengan memancing di lepas pantai Pasifik.




Sebagai kendaraan buat mengambil alih InternetDiamond, Vadon menggunakan RockShop.com yang didirikan di Delaware untuk mengakuisisi William & Sons Inc., perusahaan induk InternetDiamond yang membidangi impor dan perpialangan berlian dan punya toko di Covington selain di Seatac. Dari pembelian itu, situs Web-nya sendiri tak kelewat berharga. Permata sebenarnya dari bisnis InternetDiamond adalah 10 wholesaler yang menjadi pemasok perusahaan. Mengapa? Karena di seluruh dunia yang namanya wholesaler berlian cuma sekitar 100 dan boleh dibilang semuanya terikat dalam satu jaringan kartel yang amat-sangat ketat.




Atas dorongan para pemodal kuat itu, Vadon segera lari kencang. Dibangunnya situs Web e-commerce dengan layanan lengkap yang didukung jaringan pasok dan distribusi, serta diawaki tenaga andal di bidang teknologi, keuangan dan layanan pelanggan. "Kami membangun ulang situs Web yang ada menjadi situs Web yang serius dan mampu merebut kepercayaan orang banyak, ujarnya. Agar namanya lebih "aspirasional, pemilik baru ini juga mengubahnya jadi Blue Nile.




Setelah itu, Vadon segera meluncurkan iklan besar-besaran. Dan, tak seperti Tiffany yang dia kagumi atau jewelry store umumnya, Blue Nile tak mengincar pasar perempuan. "Kami membidik pasar pria, ujar Vadon.




Dan yang dijadikan sasaran utama pun bukan sembarang pasar pria, melainkan kalangan yang cukup matang untuk membeli perhiasan termahal dalam hidupnya cincin pertunangan dengan harga rata-rata US$ 5 ribu plus dan mempertahankan mereka sebagai pelanggan seumur hidup. Secara psikodemografis, target pasar Blue Nile adalah para lelaki berpendapatan tinggi, berpendidikan, melek teknologi, berusia 25-45 tahun.




"Kaum lelaki melakukan 70% pembelian perhiasan bernilai di atas US$ 1.000, Vadon meyakinkan. Itu sebabnya, kampanye iklan Blue Nile lalu diutamakan di media cetak seperti Sport Illustrated dan acara TV semacam Monday Night Football, pertandingan American football pro paling populer yang disiarkan secara nasional.




Pada 2000, ketika gelembung industri hi-tech meletus, Blue Nile berhasil membukukan penjualan US$ 50 juta. Pada usia dini ini, 90% uang yang masuk dibelanjakan dalam bentuk promosi. Wajar kalau keuangan mereka mengalami pendarahan hebat, US$ 10 juta/kuartal, sehingga pada musim panas menjelang milenium baru tersebut dana di brankas perusahaan tinggal US$ 6 juta. Kalau konsep Blue Nile dikatakan gagal, mungkin kita perlu melihat pesaing Blue Nile yang membidik pasar wanita, Miadora.com, yang langsung gulung tikar.




Yang agak berat bagi Blue Nile, ketika Vadon berupaya minta dana tambahan dari modal ventura pendukungnya untuk mengatasi kritis, dia justru diminta mencari ke sumber lain. Selama 9 bulan, 90 perusahaan keuangan yang dihubungi menolak tawaran Vadon. Pada Juli 2001, baru pemodal awal Blue Nile bersedia menyuntik US$ 7 juta dengan imbalan saham yang lebih besar. Dalam keadaan terpaksa itu, Vadon harus merelakan saham Blue Nile yang cuma dihargai 10% dari nilai pada saat pembelian pertama oleh mereka. Untungnya, sebulan kemudian Blue Nile bisa membukukan arus kas positif yang terus mempertahankannya sampai saat ini.




"Kami meraih laba US$ 1.000 bulan itu, ujar Vadon mengenang. "Dan saya membelanjakan hampir semuanya buat mentraktir minum para karyawan malam itu.




Belakangan, setelah krisis terlampaui, Paul G. Allen yang dikenal sebagai jutawan dan salah satu pendiri Microsoft masuk melalui Vulcan Ventures. Lalu, masuk pula Integral Capital Partners dan Lightspeed Venture Partners yang membuat Vadon sampai 2002 mampu menghimpun dana US$ 57 juta.




Bagaimana hanya dalam tempo sebulan Vadon bisa membalikkan keadaan?




Strategi baru yang diayun Vadon sederhana saja. Pertama, dia merumahkan sepertiga barisan karyawannya sehingga, memasuki musim semi 2002, awak Blue Nile tinggal 94 orang. "Dengan sumber daya manusia yang ada ini kami mampu melayani bisnis US$ 20 juta ataupun US$ 200 juta, ujar Valdon membanggakan model bisnisnya yang baru kepada venturewire.com waktu itu, Oktober 2002. "Kalau punya toko beneran, kami sudah memiliki 80 gerai dan 700 karyawan.




Langkah kedua yang dilakukan Vadon untuk penghematan adalah menghentikan iklan di media massa dan hanya berpromosi secara online. Dan langkah ketiga sekaligus yang terpenting, dia memangkas komponen biaya terbesar bisnisnya: inventori. Langkah cerdik ini dilakukan dengan meneken deal dengan wholesaler untuk memuat langsung daftar inventori sang pemasok tersebut dalan situs Web. Berlian baru dikirim setelah pelanggan membeli secara online.




Awalnya, para pemasok ragu-ragu. Hanya beberapa yang setuju memajangkan sebagian kecil koleksi mereka. Namun, ini cukup membuat Blue Nile bermetamorfosis menjadi Amazon.com-nya bisnis berlian: hanya menyimpan sedikit barang dalam gudang dan menjajakan ribuan item secara online sehingga biaya inventori terjun bebas dari US$ 10 juta/tahun menjadi hampir nol. Mereka bahkan menikmati keuntungan lebih dibanding pionir e-commerce tersebut karena barang yang dijajakan lebih ringkas dan bernilai jauh lebih tinggi ketimbang sekadar buku, CD dan DVD.




Demikian pula, dibanding perusahaan perhiasan online lain. Strategi Vadon yang sangat fokus pada sejumlah kecil jenis produk bernilai tinggi membuat Blue Nile gesit melaju. Bandingkan dengan Ashford.com yang terus saja terpuruk karena bisnisnya yang kelewat meluas ke kategori seperi arloji. Barang mewah seperti ini memang menjanjikan keuntungan. Masalahnya, tak rela produknya diperlakukan sebagai komoditas, kebanyakan produsen Swiss menolak untuk memasok peritel online yang didukung Amazon.com tersebut sehingga mereka harus mencari barang ke grey market. Vadon menyadari hal ini sejak awal sehingga memasuki 2001 Blue Nile tak lagi menawarkan arloji.




Faktor sukses lainnya adalah formula yang diadopsi dari Wal-Mart: memberikan sebanyak mungkin penghematan yang dicapai kepada pelanggan. Cincin dengan berlian dari wholesaler yang sama yang dijajakan US$ 9.500 di Tiffany, oleh Blue Nile hanya dibanderol US$ 5.200, alias 45% lebih murah. Menurut CFO Diane Irvine, semua perhiasan "kualitas Tiffany yang ditawarkan Blue Nile, bukan cuma cincin pertunangan, setidaknya 20% lebih murah dibanding para pesaing tradisional. Dengan harga yang lebih murah ini pun mereka sudah mengantongi margin kotor 30%.




"Ketimbang mendongkrak margin kotor setinggi mungkin, ujar Vadon seperti yang dikutip usatoday.com, "kami menjual semurah yang kami bisa.




Dalam hal model perhiasan yang ditawarkan pun, lebih dari jewelry store semacam Tiffany yang menanggung beban inventori tinggi karena setiap gerai harus menyediakan koleksi lengkap untuk memberikan kesan wah, Blue Nile mampu menawarkan ragam yang hampir tak terbatas. Strategi mass-customization ini diambil dari, siapa lagi kalau bukan, Dell Computer, kampiun industri PC yang didirikan Michael Dell.




Dengan fitur "build your own , pelanggan Blue Nile dapat merancang cincin atau anting impiannya sendiri. Tutorial online yang komprehensif membuat pelanggan dengan mudah memilih cincin pertunangan yang paling memenuhi selera dari koleksi berlian bersertifikat sebanyak 50 ribu lebih dan 70 ragam cincin pengikatnya.




"They"ve vastly improved the experience of buying a diamond, ujar David Whatley yang menilai search tool yang disediakan Blue Nile "fantastis buat memilah berlian yang masuk dalam rentang harga Anda. Pada 2003, CEO Simutronics, pengembang peranti lunak game yang bermarkas di St. Louis, ini beberapa hari berselancar ke situs Web Blue Nile sebelum memesan cincin pertunangan senilai US$ 24 ribu yang dikirim dari Seattle melalui kurir. Waktu pengiriman dua hari, maksimal empat hari. Dijamin.




"Kami bisa memastikan 99,92% paket kami sampai ke tujuan tepat waktu, dan 90% lebih telepon ke call center kami dijawab dalam waktu kurang dari 6 detik, ujar Vadon bangga.




Kalau Whatley tak cocok dengan cincin tersebut? Jangan khawatir, sebab barang yang dibeli dari Blue Nile dapat dikembalikan asal waktunya tak lebih dari 30 hari. Ini juga dijamin. Hebatnya, pelanggan Blue Nile yang mengembalikan produk yang telah dibeli tak sampai 5%.




Harga cincin yang ditawarkan Blue Nile sangat beragam, dari US$ 700 sampai US$ 483 ribu. Pada 2003, cincin termahal yang terjual bertatahkan berlian berbentuk hati seberat 5 karat. Harganya, US$ 183 ribu. Rekor ini pecah pada 2004 ketika sepasang kekasih terbang dari London buat menjemput cincin pertunangan dengan berlian 7,28 karat senilai US$ 258 ribu ke kantor pusat Blue Nile di Seattle, Washington.




Kalau pada 2005 ini rekor tersebut pecah lagi, harga rata-rata cincin pertunangan yang terjual oleh Blue Nile pasti akan kian tak terkejar oleh pesaing brick and mortar. Dan ini bukan hal yang mustahil. Kemudahan dan kenyamanan yang disediakan Vadon membuat pelanggan seperti Whatley dengan senang hati merekomendasikan Blue Nile kepada para kerabat dan temannya. Sistem getok tular oleh pelanggan yang loyal, kita tahu, merupakan promosi yang paling efektif.


Pada 2004, menurut morningstar.com, nilai rata-rata cincin pertunangan yang dibeli melalui kampiun online ini sudah US$ 5.200, alias dua kali lipat rata-rata nasional yang hanya US$ 2.600. Order rata-rata yang mereka terima US$ 1.200 untuk semua barang, termasuk gelang rantai dan baby gift dari sterling silver, yang nilai order rata-ratanya cuma US$ 250.




Sukses Vadon membuat dunia perdagangan berlian gonjang-ganjing. Beberapa wholesaler menolak berhubungan dengannya, dan para peritel lain menolak berhubungan dengan wholesaler yang melayaninya. Buat membendung Vadon, bahkan ada kelompok dagang yang mengimbau anggotanya menjual cincin pertunangan secara dumping untuk memudarkan pesona Blue Nile.




"Blue Nile menciptakan perlombaan terjun bebas ke dasar jurang, ujar Alan Rehs, "ini jelek buat industri. Wholesaler dan cutter asal New York ini menceritakan bagaimana para pelanggan datang ke toko membawa print-out dari Blue Nile sebagai senjata dalam tawar-menawar.




Keadaan ini jelas mengkhawatirkan bagi para peritel tradisional yang, seperti kata Jonathan Bridge, "Mencoba tidak menjajakan berlian sebagai komoditas. Bridge adalah keluarga pemilik Ben Bridge, rantai pertokoan perhiasan Seattle yang memiliki 74 gerai dan telah 92 tahun bergerak di perdagangan berlian.




Di dunia bisnis yang secara turun-temurun dikuasai kalangan Yahudi Ortodoks tersebut, lonjakan harga dari penambangan sampai ke tangan konsumen yang mencapai 10 kali lipat adalah hal biasa. Untuk itu, mereka bukan saja menciptakan persaingan semu, tetapi juga misteri buat mendongkrak aura mistis batuan alami yang dalam bentuk kasar cuma seperti kerikil biasa itu. Maka, strategi Vadon non-Yahudi yang mereka anggap kelewat muda lagi kucel sebagai seorang saudagar perhiasan sehingga dijuluki "The Boy from Seattle itu yang membuat pelanggan bisa dengan gampang menguantifikasi dan membandingkan satu dan lain berlian itu sungguh mencemaskan.




"Industri berlian tak mau pelanggan bisa melakukan itu semua, ujar Vadon. "Mereka ingin para calon pembeli tetap berada di tempat gelap. Para saudagar Yahudi itu tahu betul, begitu aura mistis mengabur, mereka tak bisa lagi seenaknya menetapkan harga.




Kendati demikian, Vadon sadar benar, berlian bukanlah komoditas biasa. Pelanggan membeli bukan karena nilai intrinsik intan, bahan dasar berlian, hanyalah kumpulan atom karbon yang karena peristiwa alami selama jutaan tahun jadi memiliki bentuk kristal tertentu melainkan nilai romantisnya. Kalau cuma ingin cari murah, pelanggan akan datang ke Wal-Mart yang juga dikenal sebagai peritel besar berlian.




Karena itu, di bagian pelayanan pelanggan Vadon menempatkan orang-orang yang betul-betul menguasai benar seluk-beluk pernik-pernik berlian, termasuk tren dalam model cincin pertunangan, dan bukan sekadar penerima order melalui telepon. Apalagi, target pasar Blue Nile adalah, itu tadi, kalangan pria golongan menengah-atas. Penempatan orang-orang yang tepat buat melayani kebutuhan emosional yang tepat inilah yang membuat Blue Nile mampu menawarkan sesuatu yang personal.




Dengan sistem pelayanan pelanggan yang bagus, seluruh informasi yang ada diberikan secara simpatik. Prinsip Vadon, "Ketimbang menyembunyikan informasi, kami mengedukasi pelanggan dan membuat mereka merasa nyaman.




Semua info diberikan kepada khalayak? Tidak juga. Ada satu yang disembunyikan rapat-rapat: nama para wholesaler yang menjadi pemasok Blue Nile. Agar tak dimusuhi peritel lain, mereka hanya ditampilkan sebagai nomor.




Buat memupuk persaingan yang sehat di antara para pemasok, Vadon menciptakan sistem yang memungkinkan setiap pemasok memantau berapa banyak berlian dengan karat dan kualitas tertentu, dari seluruh pemasok lain, yang terjual dan berapa cepat masing-masing merespons perubahan harga. Dengan demikian, setiap pemasok segera memangkas harga begitu keadaan mengharuskan.




Dengan cerdik Vadon bahkan memungkinkan para pemasoknya, yang sekarang telah menjadi sekitar selusin, untuk saling membeli produk yang ditawarkan. Dan, bisa ditebak, mereka melakukannya secara anonim. Blue Nile, sebagai penyedia pasar, mengambil sedikit komisi.




"Mark memiliki mikrokosmos pasar online canggih. Dengan sistem itu, saya jadi tahu barang mana yang bergerak cepat dan mana yang harus saya diskon. Tapi, saya nggak perlu kasih diskon buat peritel lain karena tak satu pun punya kemampuan seperti itu, ujar seorang wholesaler Blue Nile.




Begitu lepas landas pada musim semi 2002, Blue Nile langsung terbang tinggi. Kalau per akhir Desember tahun itu Blue Nile masih merugi US$ 1,6 juta, pada akhir 2003 mereka sudah meraup laba US$ 27 juta dari penjualan US$ 128,9 juta, meroket 79% dibanding tahun sebelumnya. Lalu, mencetak laba 6 kuartal berturut-turut, perusahaan yang menyabet berbagai penghargaan ini Favorite Online Jeweler (sejak 2000, dari Forbes), Best Deal (2004, dari Money Magazine), Circle of Excellence Platinum Award (sejak 2002, dari Bizrate.com), dan masih banyak pada Mei 2004 diluncurkan ke pasar modal dengan harga perdana saham US$ 20,50.




Dalam tempo setengah tahun, saham bersimbol NILE itu melejit 32%. Awal Desember tahun lalu, dengan EPS 17 kali, kapitalisasi pasar Blue Nile mencapai hampir US$ 0,5 miliar. Ini membuat kekayaan Vadon sang pendiri menggelembung jadi US$ 50 juta.




Dengan penjualan perhiasan secara online baru mencapai US$ 1,1 miliar dari total pasar AS yang US$ 45 miliar, Blue Nile punya ruang yang cukup luas untuk berkembang. Diramalkan, total pasar perhiasan AS akan tumbuh menjadi US$ 60 miliar pada 2008. Selain itu, walau menempati posisi 5 besar dalam jajaran specialty retailer, kampiun yang memperoleh 75% pendapatannya dari penjualan cincin pertunangan ini baru menguasai 2,5% pasar yang gemuk tersebut.




Kenyataan bahwa tak ada raksasa yang mendominasi pasar perhiasan pangsa pasar Wal-Mart yang terbesar hanya 3,5% membuat jalan Blue Nile lebih mulus. Apalagi, kampiun industri ritel ini, juga Zales Jewelry dan Tiffany yang masih merupakan kampiun industri perhiasan, membidik kelompok pelanggan yang berbeda.




Wal-Mart dan Zales menjajakan perhiasan yang lebih murah untuk kalangan yang dananya cekak. Sementara itu, walau membidik kalangan menengah-atas, target pasar Tiffany lebih tua. Tiffany juga tak menjajakan cincin pertunangan secara online dan pelanggan yang ingin membelinya diarahkan untuk datang ke gerai.




Semua ini, ditambah kenyataan bahwa di masa mendatang akan semakin banyak masyarakat AS yang membeli perhiasan secara online saat ini baru 3% membuat Blue Nile berpeluang besar menjadi "The Tiffany for the next generation seperti yang dicita-citakan Vadon. Kita tunggu saja.

Kisah Sang Patriark dan Warisannya

Rabu, 31 Agustus 2005
Oleh : Prih Sarnianto
Meninggalkan kerajaan bisnis senilai US$ 23 miliar tanpa surat wasiat, Dhirubhai Ambani mewariskan konflik di antara kedua putranya. Apa solusi terbaik buat semua pihak?


Dhirubhai H. Ambani adalah orang yang beruntung. Kalau banyak konglomerat bingung cari penerus buat memimpin kerajaan bisnisnya, dia justru dikaruniai dua putra yang cerdas. Bahkan keduanya, Mukesh dan Anil, telah dua dasawarsa lebih sama-sama membuktikan kepiawaian mereka membantu sang patriark melebarkan sayap usaha Grup Reliance.



Ya, Ambani Tua memang orang yang beruntung. Setidaknya sampai pebisnis tersukses India tersebut mangkat pada 6 Juli 2002.



Setelahnya? Karena di sebuah kerajaan, sebesar apa pun, mustahil memerintah dua penguasa, pecahlah pertikaian. Dan gaya keduanya yang bertolak belakang membuat perseteruan keluarga tersebut jadi perang terbuka sebelum memasuki Tahun Baru 2003.



Sebenarnya, sejak lama orang telah meragukan Mukesh dan Anil akan bisa bekerja sama sepeninggal Dhirubhai sang pendiri, walau keluarga besar Ambani tinggal di bawah satu atap dan Kokibean, sang ibu yang dipanggil “Mami” oleh se­genap insan Reliance, masih menaungi mereka. Maklum, jurang perbedaan di antara keduanya kelewat lebar.



Anil yang selalu dibalut pakaian bermerek gemar joging, sambil dibuntuti sopir yang mengendarai pelan mobil mewahnya. Mantan playboy yang flamboyan ini, dan istrinya yang mantan aktris Bollywood, senang jadi sorotan dan mejeng dengan kalangan selebriti. Sebaliknya, Mukesh yang penampilannya bersahaja lebih suka menghabiskan waktu dengan anak-anaknya dan membaca jurnal teknis yang tak sempat disentuhnya di kantor. Seorang family man, putra tertua ini sangat low profile.



Kalau ada kesamaan di antara kedua Ambani Jr. tersebut, itu adalah pendidikan Barat yang diikuti dengan pemagangan panjang di bawah bimbingan keras sang ayah. Setelah menyabet gelar insinyur teknik kimia dari Universitas Bombay, Mukesh pergi ke Universitas Stanford untuk mendapatkan gelar MBA. Tak lama, Anil menyusul ke Amerika Serikat buat meraih gelar MBA dari Wharton School, Universitas Pennsylvania. Begitu menyelesaikan pendidikan formal di sekolah bisnis bergengsi itu, keduanya balik ke Mumbai untuk bergabung dengan Reliance guna melengkapi teori yang mereka peroleh di kelas dengan pengalaman di lapangan.



Pada awal 1980-an itu, Reliance telah berkibar sebagai kelompok bisnis papan atas. Padahal, ketika pada 1958 Dhirubhai yang berumur 26 memulai bisnisnya dengan Reliance Commercial Corp., usaha yang dia geluti hanyalah perdagangan serat sintetis untuk kalangan industri tekstil. Hanya dengan keuletan ekstralah dia mampu masuk ke industri, memproduksi dan menjajakan tekstil buatan sendiri. Pabrik tekstil pertama Reliance yang didirikan di Naroda, Ahmenabad, mulai berproduksi pada 1966.



Langkah awal yang diayun Dhirubhai muda masuk ke industri tekstil itu mungkin terlihat biasa-biasa saja. Namun, dilakukan dalam tempo tak sampai 10 tahun sejak terjun ke arena bisnis, langkah Reliance yang menempatkan diri sebagai pesaing barisan perusahaan yang tadinya merupakan pelanggan itu sudah luar biasa. Apalagi, di negara sosialis yang mewajibkan berbagai persyaratan untuk mendapatkan lisensi, buat masuk ke industri manufaktur perlu kemampuan lobi yang kuat.



Lahir pada 1932 dan berayahkan seorang guru di Chorwad, menurut Mukesh, sejak kecil Dhirubhai telah terobsesi “menempatkan dirinya di peta besar India, dan menempatkan India di peta besar dunia.” Buat menggapai cita-cita yang tampak kelewat tinggi buat seorang anak kampung ini — tempat kelahiran Dhirubhai, Choward, hanyalah desa kecil di kawasan barat Gujarat — dia menerapkan secara konsisten prinsip hidupnya: Think big, think fast and think ahead.



Dhirubhai tak menghentikan mimpi besarnya ketika pada usia 17 tahun terpaksa jadi TKI (tenaga kerja India ) ke Aden, memeras keringat sebagai penjaga pompa bensin demi menopang perekonomian keluarga di kampung halaman. Sedikit tabungan, Rs 15 ribu (sekitar US$ 375), dari rantau inilah yang dia gunakan sebagai modal awal mendirikan Reliance ketika pulang ke India pada 1958. Keberhasilan menempatkan diri sebagai juragan pabrik tekstil juga tak membuatnya berpuas diri.



Setelah pabrik tekstilnya berkembang, Dhirubhai terus mengejar mimpi besarnya dengan melakukan “integrasi ke belakang”, membangun bisnis sampai ke yang paling hulu. Pada akhir 1970-an, dia masuk ke industri petrokimia untuk memproduksi sendiri serat yang kemudian ditenun jadi tekstil sintetis. Lalu, karena industri petrokimia tergantung pada pasokan hidrokarbon, dia membawa Reliance ke bisnis eksplorasi minyak dan gas, bahkan mengembangkan industri penyulingan.



Keberhasilan melakukan hal yang bahkan saat ini pun dianggap mustahil itu menunjukkan kehebatan lobi tingkat tinggi Dhirubhai. Demokrasi politik yang berjalan relatif baik di India membuat upaya seperti itu membutuhkan kepiawaian yang luar biasa. Bagaimana tidak, pemenang dalam pemilu eksekutif ataupun legislatif yang bisa silih berganti membuat kalangan pengusaha setiap saat harus dapat diterima oleh semua pihak. Namun, begitu lisensi di tangan, bisnis yang oleh sistem pemerintahan sosialis dilindungi dengan tarif tinggi itu secara teoretis akan jalan.



Kendati demikian, bukan berarti Dhirubhai tak hebat dalam menjalankan bisnisnya. Pada 1975, tim teknis bank Dunia memuji pabrik tekstil Reliance sebagai “excellent by developed country standard” — bagus sekali bahkan untuk standar negara maju.



Kehebatan lain Dhirubhai adalah dalam menggalang dana. Di negeri sosialis, kita tahu, sulit bagi kalangan swasta mendapat pinjaman bank. Buat mengatasi hal ini, pada 1977, dia berpaling ke masyarakat: membawa Reliance ke lantai bursa. Dan dia tak segan menjajakan sahamnya ke kalangan akar rumput yang menyambut meriah peluang investasi tersebut.



Nilai saham Reliance yang terus meroket dari tahun ke tahun membuat 3,5 juta pemegang sahamnya mengelu-elukan Dhirubhai bak pahlawan pada setiap RUPS yang diadakan di stadion sepak bola Mumbai. Di kalangan investor saham, Chairman Grup Reliance ini dihormati sebagai tetua yang memperkenalkan budaya pasar modal di India. Apalagi, dalam seperempat abad lebih kepemimpinannya, dia berhasil pula mengibarkan Reliance ke industri yang lebih dari sekadar tekstil dan menempatkannya sebagai perusahaan swasta pertama India di jajaran Fortune 500 — alias 500 korporasi terakbar dunia versi Majalah Fortune.



Kalau nama Dhirubhai belum banyak dikenal sampai 1980-an, itu karena sampai dasawarsa itu media massa India kurang memberi perhatian terhadap masalah bisnis ketimbang politik. Akan tetapi, memasuki 1990-an, nama Ambani mulai berkibar. Asiaweek kemudian memasukkan nama Dhirubhai di antara jajaran 50 Tokoh Paling Powerful Asia sampai tiga kali berturut-turut: 1996, 1998 dan 2000. Jajak pendapat yang dilakukan The Times of India menobatkan Ambani Sr. sebagai “Creator of Wealth in the Century.” Selain itu, The Federation of Indian Chambers of Commerce and Industry menganugerahi Ambani penghargaan tertinggi: The Indian Entrepreneur of the 20th Century Award.



Ketika Mukesh dan Anil bergabung seusai pendidikan, awal 1980-an, Reliance belum lama melangkah ke ke industri petrokimia. Anil dipercaya memimpin divisi tekstil yang waktu itu merupakan tulang punggung bisnis Reliance. Kepiawaian Anil si bungsu dalam masalah keuangan membuat Reliance memiliki sumber kapital luar yang cukup buat mendanai pertumbuhannya yang luar biasa. Waktu Reliance Petroleum Ltd. go public pada 1993, Anil adalah pelaksana yang paling berperan dalam penawaran perdana yang sampai saat ini merupakan yang terbesar dalam sejarah India.



Sebelumnya, pada 1991, Reliance telah sukses meluncurkan obligasi di mancanegara. Sampai 2002, tak kurang dari US$ 2 miliar dana dapat mereka jaring dari pasar uang internasional — puncaknya adalah peluncuran Yankee bond 100 tahun yang mendapat sambutan hangat di AS, pada 1997.



Sementara itu, Mukesh dipercaya jadi tangan kanan buat mengeksekusi visi besar sang ayah. Di sini, si sulung mengibarkan reputasi sebagai komandan yang hebat, yang mampu membangun pabrik baru jauh mendahului skedul dan dengan biaya lebih murah. Pernah, pada pertengahan 1990-an, Mukesh mengomandani proyek konstruksi pabrik penyulingan raksasa Reliance yang tak jauh dari pembangunan pabrik serupa milik pesaing yang telah dimulai lebih dulu. Hasilnya: pabrik Reliance yang lebih besar dan dimulai belakangan itu berproduksi lebih dulu sehingga sang pesaing tak pernah bisa tinggal landas di industri penyulingan minyak bumi.



Sampai Dhirubhai meninggal pada 2002, tak kurang dari 51 fasilitas manufaktur baru kelas dunia dengan beragam teknologi dibangun di bawah pengawasan Mukesh, dengan kapasitas produksi 9 ton/tahun. Penyulingan minyak yang didirikan di Jamnagar dengan investasi Rs 250 miliar diakui sebagai grassroots petroleum refinery terbesar di dunia dengan kapasitas 540 ribu barel/hari, terintegrasi dengan pabrik petrokimia, pembangkit tenaga listrik, pelabuhan, dan infrastruktur milik Reliance lainnya.



Kehebatan yang ditunjukkan Mukesh dan Anil betul-betul nyata karena, sejak ayah mereka lumpuh akibat stroke pada 1986, manajemen sehari-hari Reliance telah diserahkan kepada keduanya. Mukesh yang waktu itu baru berusia 28 tahun dipercaya menangani operasional bisnis sehari-hari, sementara Anil (26 tahun) menangani keuangan dan bertindak sebagai juru bicara. Dhirubhai sendiri mengawasi di belakang layar sebagai chairman.



Di mata masyarakat, walau tak banyak tampil di hadapan publik, posisi Mukesh yang merupakan anak tertua keluarga yang kental dengan tradisi Hindu itu tak diragukan — dia telah diterima pasar sebagai putra mahkota, calon pengganti Dhirubhai. Itulah sebabnya, ketika sang pendiri meninggal pada pertengahan 2002, alih tongkat tak menimbulkan gejolak pasar. Nilai saham Reliance Industry Limited (RIL) yang membuat 3,5 juta wong cilik (kebanyakan anggota masyarakat Mumbai, kawasan yang merupakan markas Kerajaan Bisnis Keluarga Ambani) kaya raya karena nilainya yang tumbuh rata-rata 20%/tahun sejak diluncurkan, tak terganggu.



Apalagi, di tangan Mukesh-Anil, memasuki tahun 1990-an pelan tetapi pasti para kroni sang ayah digeser. Sebagai gantinya, direkrut pemuda-pemudi berpendidikan tinggi seperti dwitunggal pemimpin tersebut. Buat mendapatkan talenta yang langka tersebut, mereka tak segan membajak dari perusahaan multinasional seperti Nestle, Cadbury dan Unilever yang beroperasi di Anak Benua Asia Selatan itu.



Memasuki milenium baru, Mukesh berupaya meyakinkan ayahnya untuk mendiversifikasikan bisnis ke industri telekomunikasi. Waktu itu, pemerintahan yang baru berencana menderegulasi bisnis yang tadinya dianggap strategis itu. Itu adalah langkah besar yang bersiko tinggi. Sebab, tak seperti bisnis yang telah dimasuki, telekomunikasi tak terkait sama sekali dengan satu pun bisnis Reliance yang ada. Selain itu, persaingan juga akan ketat karena banyak pemain berbondong masuk ke bisnis yang lama tertutup tersebut.



Walau awalnya agak ragu, Dhirubhai akhirnya setuju. Prospek pertumbuhan di negeri yang baru 4% populasinya memiliki telepon itu agaknya kelewat menggiurkan untuk dilepas begitu saja.



Mendapat lampu hijau dari sang patriark, seperti biasanya Reliance langsung tancap gas. Sesuai dengan prinsip bisnis Dhirubhai — Think big, think fast and think ahead — mereka menggelar rencana besar memasuki semua segmen bisnis, termasuk sambungan jarak jauh domestik, sambungan jarak jauh internasional, dan akses Internet pita lebar (broadband) untuk konsumer dan korporat. Sampai 2003, US$ 2 miliar telah ditanam buat membangun jaringan serat optik yang nantinya meliputi seluruh negeri dan menelan biaya sampai US miliar.



“We aim to be the leaders in the digital value chains,” ujar seorang juru bicara Reliance seperti dikutip rediff.com. “This means we will be in the mobile telephony, long distance, broadband, home, media and entertainment space.”



Pada awal 2003, Reliance mulai meluncurkan layanan telepon bergerak di 600 kota dan desa — peluncuran terbesar dalam sejarah bisnis India. Pada akhir 2003, anak perusahaan Reliance yang diberi nama Reliance Infocomm itu telah merekrut 100 ribu sales representative dan membuka rantai pertokoan dengan 800 gerai yang tersebar di seluruh negeri. Mengusung teknologi CDMA, mereka menawarkan paket seharga US$ 63 dengan biaya langganan bulanan US, sudah termasuk biaya panggilan jarak jauh selama 400 menit ke nomor telepon Infocomm mana pun di seluruh India.



Apa rahasia Reliance sehingga mampu menawarkan layanan telepon supermurah? Menurut para pesaing ini dia: mereka bisa masuk ke industri telekomunikasi tanpa harus membayar biaya lisensi frekuensi kepada pemerintah New Delhi. Kalau tuduhan itu benar, berarti Mukesh telah mewarisi kesaktian lobi Dhirubhai.



Gebrakan besar yang dilakukan membuat Reliance segera merebut 20% pangsa pasar yang terdiri dari 52 juta pelanggan — hanya satu percentage point di bawah Bharti yang menjadi pemimpin pasar. Sayangnya, strategi penawaran murah yang berhasil merebut jutaan pelanggan dalam tempo cepat itu memberikan efek samping yang kurang menguntungkan. Kalau dalam jumlah pelanggan Infocomm cuma kalah tipis, 11 juta versus 11,5 juta, dalam pendapatan (yang tercatat Rs 53,87 miliar) mereka kalah sampai 33% dari Bharti yang mengusung teknologi GSM dan juga memiliki jaringan nasional.



Sebagai pemain yang pertama masuk pasar, Bharti awalnya sempat menikmati premium. Ketika tarif pelan-pelan diturunkan (mengantisipasi deregulasi) dan harga pesawat ponsel terjun bebas, kampiun GSM ini segera memanfaatkan brand positioning dan jaringannya yang telah kuat untuk menggarap pasar massal. Dengan demikian, ketika Reliance mulai masuk pasar pada Desember 2002, sang pemimpin pasar telah menggenggam sebagian besar pelanggan premium.



Hasil penelitian Telecom Regulatory Authority of India menunjukkan pendapatan rata-rata Reliance dari setiap pelanggan hanya Rs 250/bulan — sangat jauh di bawah para kampiun GSM, termasuk Hutch dan Idea yang lebih kecil, yang pendapatan rata-rata dari setiap pelanggannya mencapai Rs 750/bulan. Saat ini, dengan tarif yang kurang-lebih sama, sulit bagi Reliance merebut para pelanggan premium dari para kampiun GSM. Apalagi, sampai saat ini teknologi CDMA yang diadopsi belum mendukung layanan roaming internasional melalui jaringan yang berbeda.



“Saya sudah terlibat dalam pembangunan aset senilai US$ 13 miliar di Reliance, tapi peluang di bisnis telekomunikasi melebihi seluruh harapan saya,” ujar Mukesh pada peluncuran proyek pengembangan Infocomm. “Tangan kami akan penuh selama 18 bulan ke depan.”



Dibidaninya setelah Dhirubhai meninggal dunia, Mukesh menganggap Infocomm sebagai anak kesayangan. Dia merasa, itulah proyek yang lahir dari benaknya dan dibidaninya sendiri, boleh dibilang tanpa campur tangan ayahnya yang waktu itu kondisi fisiknya telah kelewat lemah. Buat menyukseskan bisnis modern besar pertama Reliance ini — dan, sekali lagi, sama sekali lepas dari model bisnis lama yang terintegrasi vertikal itu — Mukesh tampaknya akan mengerahkan segala daya.



Upaya habis-habisan untuk membesarkan Infocomm inilah antara lain yang dijadikan alasan ketidakpuasan Anil terhadap Mukesh. Ketidakhadiran Anil dalam peresmian kampus canggih Infocomm di Mumbai pada 28 Desember 2002, yang sekaligus menandai peluncuran operator seluler tersebut, menjadi pertanda awal adanya perseteruan di antara kedua pewaris Dhirubhai tersebut.



Anil yang merasa sering dipinggirkan dalam pengambilan keputusan-keputusan penting tak setuju dengan arah pengembangan Reliance ke industri telekomunikasi. Dia menganggap langkah yang kelewat jauh dari bisnis inti tersebut membahayakan Reliance secara keseluruhan.



Sementara itu, Mukesh merasa bahwa justru Anil yang membahayakan masa depan Reliance dengan pencalonan diri — dan terpilihnya — sang adik sebagai anggota Rajya Sabha (Majelis Tinggi Parlemen India). Seperti sang ayah, Mukesh yakin benar bahwa Reliance akan lebih diuntungkan kalau keluarga Ambani sebagai pemilik terbesar berada di atas semua golongan sehingga partai mana pun yang berkuasa bisnis mereka tak akan terganggu.



Langkah Mukesh untuk menjauhkan Reliance dari panggung politik dengan mengadakan rapat dewan direksi yang mengukuhkan dirinya sebagai pengambil keputusan tunggal dalam menentukan semua investasi yang dilakukan perusahaan membuat Anil kian murka. Rapat yang diselenggarakan pada Juli 2003 itu dipandang Anil sebagai upaya mendepak dia.



Maka, ketika pada 16 November 2004, masih dalam suasana Tahun Baru Hindu yang dirayakan di seluruh negeri, Mukesh buka mulut kepada CNBC India bahwa Reliance sedang menghadapi “masalah kepemilikan”, saham RIL yang merupakan perusahaan bendera Grup Reliance langsung terjun bebas 3,4% pada hari itu juga. Kapitalisasi pasar Reliance tergerus US$ 550 juta, menyeret jatuh Bombay Sensitive Index sampai 1% penuh.



Para investor mancanegara yang menguasai 30% saham — Capital Corp., Janus Fund, Temasek Corp., dan nama-nama besar lainnya — khawatir kemelut internal tersebut mengganggu rencana ekspansi US$ 7,5 miliar Reliance, termasuk pembangunan pembangkit tenaga listrik 3.740 megawatt di Negara Bagian Uttar Pradesh yang didukung Anil. Baru, setelah pada beberapa hari kemudian, 22 November, Mukesh mengeluarkan pernyataan akan menyelesaikan masalah kepemilikan tersebut secara tuntas, saham RIL mulai menggeliat.



Kendati demikian, karena penyelesaian riil yang berlarut-larut, perseteruan Mukesh versus Anil semakin panas. Anil bukan hanya bikin pernyataan kepada media betapa saham Reliance sangat undervalued karena manajemennya salah urus. Salah satu yang paling serius adalah tuduhan bahwa Mukesh secara pribadi mengambil 55% saham Infocomm dengan harga hanya 1% nilai pasar, lalu memberikannya kepada beberapa politisi tertentu. Dia juga menuduh Mukesh mengatur penempatan dana segar RIL ke Infocomm dengan bunga hanya 7%, padahal perusahaan induk tersebut biasanya membukukan ROA 20%.



Pengaduan tentang ketidakberesan Mukesh menerapkan prinsip good corprorate governance ini — sehingga merugikan masyarakat investor — bahkan sempat dimasukkan ke pengadilan. Menggunakan bocoran data dari Anil, perusahaan pesaing menuntut Infocomm yang melakukan praktik persaingan tak sehat. Kasus ini diselesaikan di luar pengadilan setelah Mukesh bersedia membayar ganti rugi, termasuk denda US$ 30 juta. Perseteruan sengit dua saudara tersebut ditandai dengan penolakan Anil menandatangani Laporan Keuangan RIL 2004 menjelang RUPS pada April lalu.



Yang luar biasa, walau dilanda kemelut, Reliance yang memiliki penyulingan minyak ketiga terbesar di dunia dan memproduksi 12,5 ton/tahun petrokimia tetap mampu memecahkan rekor perolehan laba selama 8 triwulan berturut-turut. Meroketnya permintaan Asia, terutama Cina dan pasar domestik, terhadap bensin, minyak diesel, dan serat sintetis memang sangat membantu. Namun, tetap saja rekor tersebut menunjukkan kehebatan manajemen Reliance.



Kendati demikian, investor mancanegara tetap khawatir seperti terbukti dari menurunnya porsi saham asing menjadi 21,55% pada akhir Maret dari 29% pada awal April 2004. Tekanan inilah — bukan campur-tangan pemerintah seperti, misalnya, yang terjadi pada perseteruan BAT-ITC pada tahun 1990-an — agaknya yang memaksa Mukesh akhirnya setuju membagi dua kerajaan bisnis senilai US$ 23 miliar peninggalan Dhirubhai.



Pada 18 Juni 2005 pagi, Kokibean mengumumkan kepada dunia. “I have today amicably resolved the issues between my two sons, Mukesh and Anil, keeping in mind the proud legacy of my husband, Dhirubhai Ambani,” demikian e-mail yang dikirim janda Dhirubhai itu ke media massa. Di belakang layar, yang bertindak sebagai mediator adalah K.V. Kamath, sahabat lama keluarga yang juga bos bank swasta terbesar India, ICICI Bank Ltd.



Buat menjaga agar karya besar suaminya terus langgeng, Kokibean memercayakan flagship Grup Reliance — RIL dan Indian Petrochemicals Corp. Ltd. — kepada Mukesh. Bisnis RIL yang selama ini merupakan cash-cow Grup Reliance sangat terintegrasi, mulai dari eksplorasi migas sampai ke penyulingan, petrokimia, dan terus ke industri tekstil.



Sementara itu, Anil dipercaya mengelola Reliance Capital, Reliance Energy dan Reliance Infocomm. Kepemilikan perusahaan-perusahaan yang membidangi keuangan, tenaga listrik dan telekomunikasi ini akan terpisah penuh setelah Mukesh dan Anil melakukan swap saham di mana Anil akan memperoleh dana tunai US$ 1 miliar agar bagian masing-masing bernilai sama. Jatuhnya Infocomm ke tangan Anil agak ironis, karena perusahaan kesayangan Mukesh itulah antara lain yang dijadikan alasan ketidakpuasan sang adik.



“Mukesh tak mungkin mempertahankan Infocomm, karena tak akan punya dana kas cukup buat memberi kompensasi kepada Anil,” ujar seorang analis. Sang analis juga menunjukkan masih ada aset yang belum jelas nasibnya: Reliance Life Sciences, anak perusahaan di bidang bioteknologi yang telah berhasil menggandeng Thyrocare Technologies, laboratorium uji tiroid terbesar di dunia.



Penyelesaian kemelut di perusahaan yang revenue-nya setara dengan 3% perekonomian nasional India tersebut jelas melegakan banyak orang. Tak kurang dari Menteri Keuangan P. Chidambaram secara eksplisit menyatakan kegembiraannya. “Mukesh dan Anil Ambani punya kapasitas dan kearifan untuk membangun bisnis besar di bawah kepemimpinan yang terpisah,” ujar Chidambaram menanggapi pengumuman Kokilaben. “Saya happy bahwa keduanya telah mencapai kata sepakat... Saya senang bahwa mereka tetap memikirkan kepentingan 3 juta pemegang saham.
Benarkah demerger tersebut bakal memberikan dampak positif?
Secara teoretis, ya. Struktur kepemilikan dan bisnis yang lebih sederhana membuat aset Reliance Mukesh dan Reliance Anil — keduanya diperbolehkan memakai nama Reliance, hanya saja Anil menambah identitas perusahaannya dengan embel-embel “A Dhirubhai Ambani Company” — lebih mudah diperkirakan. Reliance yang lebih kecil juga akan lebih mudah dikontrol dan tak bisa lagi dengan gampang menekuk-nekuk aturan negara seperti sebelumnya.



Selain itu, yang tak kalah penting, pertikaian yang terjadi seperti yang dikatakan Rajan Hinduja, Direktur Gokaldas Exports yang berbasis di Bangalore, “Telah membuka mata dunia korporasi.” Agar tak terjerat masalah yang sama, Hinduja mengungkapkan, Gokaldas yang didirikan oleh tiga bersaudara telah membuat family code yang membagi kepemilikan dengan adil dan jelas.



Beberapa perusahaan lain, seperti Grup Wadia menggodok model lain untuk mencari solusi terbaik. Percaya dengan prinsip kesetaraan kepemilikan, Jeh Wadia yang tak lain adalah anak termuda pendiri Grup Wadia yang dipercaya menjadi Direktur Pengelola GO Airways, berujar, “We would like to follow the model of Temasek, whic is controlled by management board. You can leave day-to-day operations of companies to professional managers.”



Buat Reliance sendiri? Bagian yang merupakan warisan sang patriark diperkirakan akan langgeng dan besar di tangan Mukesh, karena bisnisnya memang sudah jalan. Dan, kalau bagian yang berada di tangan Anil juga berkembang besar — suatu hal tak mustahil mengingat Anil menangani perusahaan keuangan yang memang menjadi keahliannya plus telekomunikasi sedikit-banyak sesuai dengan sifatnya yang gaul — tak dapat disangkal lagi, Dhirubhai H. Ambani betul-betul orang yang sangat beruntung.

Thursday, June 29, 2006

Mau Membuat Warung Internet Sendiri?

Onno W. Purbo

Teknologi Warung Internet harus di akui merupakan teknologi andalan dalam memberikan alternatif akses Internet yang murah bagi banyak orang. Secara umum ada dua (2) hal utama yang perlu diperhatikan dalam membangun Warung Internet, yaitu (1) sisi bisnis / manajemen WARNET dan (2) sisi teknologi WARNET. Saya sangat sarankan untuk ikut secara aktif monitoring mailing list yang berkaitan dengan per-warnet-an di Internet, seperti asosiasi-warnet@yahoogroups.com, asosiasi-warnet-broadband@yahoogroups.com, asosiasiwarnetbandung@yahoogroups.com, kowaba@yahoogroups.com dsb. Maupun berbagai mailing list yang berkaitan dengan teknologi informasi, seperti it-center@yahoogroups.com, linux-setup@linux.or.id, linux-admin@linux.or.id dsb.

Dari sisi bisnis / manajemen WARNET, isu yang ada biasanya berkisar masalah Marketing, Promosi, Usaha Memperoleh Pelanggan, Jangan pernah berkonsentrasi pada teknis karena pada akhirnya sense bisnis menjadi faktor penentu keberhasilan pendapatan anda.

Isu utama yang biasanya menjadi kunci adalah bisnis plan sebuah WARNET, sebagian besar orang sangat gamang karena belum / tidak mempunyai patokan yang pasti tentang bisnis plan WARNET. Sebetulnya saya sudah pernah membuatkan bisnis plan WARNET dalam bentuk file Excel yang dapat di ubah-ubah angka-nya di sesuaikan dengan kondisi di lapangan. File bisnis plan tersebut maupun berbagai informasi tentang WARNET bisa di ambil secara cuma-cuma di http://www.detik.com/net/kolom-warnet/ dan http://www.bogor.net/idkf/fisik/warung-internet/. Komponen dalam bisnis plan tidak banyak sebetulnya, yaitu (1) investasi yang biasanya sekitar Rp. 4 juta-an / PC, (2) biaya operasional yang biasanya akan banyak di habiskan dengan membayar Telkom & ISP selain membayar pegawai, listrik dsb. dan (3) tarif.

Bagi anda yang bisa menghayati usaha WARNET maka sebetulnya sense bisnis-nya sederhana sekali, yaitu:

Letakan WARNET di tempat yang banyak orang, terutama orang muda.
Semakin banyak komputer yang digunakan, semakin murah tarif, semakin cepat balik modal.
Batas minimal komputer yang feasible untuk akses Web sekitar 5 komputer jika menggunakan sambungan telepon dial-up.

Khusus untuk WARNET di sekolah-sekolah / di universitas yang kecil, ada beberapa tip sederhana yang perlu diperhatikan juga, yaitu:

Kalau bisa siswa membayar langsung dari SPP.
Melibatkan siswa dalam pengelolaan WARNET supaya ada rasa memiliki diantara siswa selain membantu siswa belajar teknologi lebih dalam.
Tutup akses Web & chatting, gunakan e-mail sebagai media komunikasi utama di Internet. Biasanya sekolah tidak sadar bahwa akses Web akan menghabiskan pulsa paling banyak & paling mahal untuk membayar Telkom.

Sebagai gambaran umum, untuk sekolah dengan siswa 700 orang, sebagai gambaran umum biaya yang perlu di keluarkan adalah sekitar Rp. 40 juta-an untuk fasilitas WARNET dengan 10 buah komputer. Kelihatannya mahal, padahal tidak sama sekali. Biaya akses e-mail per bulan yang perlu dikeluarkan untuk Telkom & ISP sekitar Rp. 500.000. Akses Web & Chatting sengaja di tutup jika kepala sekolah, guru & yayasan tidak yakin bahwa siswa mampu menjaga diri-nya melakukan surfing di Internet untuk tidak masuk ke situs yang tidak baik.

Modal akan kembali dalam waktu kurang dari satu tahun, jika setiap siswa bersedia untuk membayar tambahan SPP Rp. 3000 / bulan / siswa. Sebuah investasi yang kecil & kemungkinan kembali yang pasti. Di samping itu, biaya Rp. 3000 / siswa / bulan sebetulnya termasuk sedikit sekali, praktis cukup dapat dipenuhi dengan ceria oleh para siswa. Mohon diperhatikan bahwa untuk Rp. 3000 / bulan / siswa ini para siswa hanya dapat menikmati fasilitas e-mail di Interet. Sedangkan Web harus membayar tambahan sekitar Rp. 3500-5000 / jam seperti WARNET biasa, atau jika operator WARNET cukup kreatif, dapat juga sebagian Web di akses melalui CD-ROM lokal. Selanjutnya jika sudah lebih dari satu tahun & sudah balik modal, keuntungan yang diperoleh bisa terus dikembangkan untuk membeli komputer tambahan untuk fasilitas akses Internet agar lebih baik & mudah bagi para siswa.

Dari sisi teknologi Warung Internet, ada beberapa isu besar yang perlu diperhatikan. Secara umum topologi sederhana sebuah WARNET konvensional tampak pada gambar. WARNET terdiri dari sebuah Local Area Network (LAN) yang tersambung ke Internet melalui sebuah gateway yang kadang-kadang juga berfungsi sebagai server. Pada tingkat yang lebih kompleks, konsep ini dapat dikembangkan dengan mudah untuk menyambungkan jaringan di kompleks perumahan (untuk membuat RT/RW-net), di kompleks pertokoan, kompleks perkantoran, di sekolah-sekolah, di kampus-kampus yang pada akhirnya memungkinkan orang Indonesia untuk akses ke Internet dengan biaya yang sangat murah.

Teknik Local Area Network (LAN) relatif cukup mapan, biasanya WARNET menggunakan topologi Bus dengan ethernet 100BaseT yang murah di pasaran pada kecepatan 100Mbps di LAN. Ethernet Card yang baik bisa diperoleh sekitar Rp. 150.000 / card sebaiknya jangan membeli yang murah sekali (sekitar Rp. 70.000-an) karena biasanya jelek. Pada Kampus Network, Kompleks Perumahan, Kompleks Perkantoran tentunya teknik yang digunakan semakin kompleks.

Sambungan jarak jauh dari WARNET ke ISP maupun ke Internet internasional mempunyai variasi yang cukup banyak. Teknik yang paling murah adalah menggunakan dial-up melalui kabel telepon milik Telkom ke ISP lokal. Teknik sederhana ini persis sama dengan pola yang kita pakai untuk akses internet di rumah-rumah. Kecepatan maksimum di Indonesia umumnya sekitar 33.6Kbps karena jaringan Telkom yang ada kualitasnya tidak baik. Biaya akses per bulan yang dikeluarkan bagi WARNET yang cukup aktif menggunakan saluran dial-up ini adalah sekitar Rp. 2.5 juta / bulan dengan kecepatan akses 33.6Kbps yang akhirnya membatasi jumlah komputer yang bisa akses beramai-ramai sekitar 7-10 komputer saja.

Bagi sebagian WARNET, kompleks perkantoran, kompleks perumahan yang lebih maju umumnya mereka tidak lagi menggunakan Telkom karena selain kualitas jaringannnya kurang baik, kecepatan akses-nya juga lambat yang semua mengurangi profit WARNET. Teman-teman yang lebih maju ini umumnya menggunakan peralatan microwave buatan sendiri di frekuensi 2.4GHz, beberapa bereksperimen juga di frekuensi 5.8GHz yang terakhir ada beberapa rekan yang juga mencoba menggunakan gelombang cahaya infra merah di antara beberapa gedung di Jakarta. Kecepatan pengiriman dapat menggunakan peralatan microwave / cahaya infra merah ini cukup menakjubkan sekitar 2-11Mbps yang jauh lebih tinggi dibandingkan Telkom. Jika di paksakan menggunakan gelombang infra merah dapat mencapai kecepatan 155Mbps.

Rekan-rekan WARNET di Bandung, saat ini cukup nekad karena membangun sendiri stasiun bumi untuk akses ke Internet secara langsung pada kecepatan 1Mbps yang kemudian di distribusikan menggunakan microwave di 2.4GHz pada kecepatan 11Mbps. Seluruh infrastruktur menjadi beban biaya sekitar beberapa puluh WARNET sekitar Rp. 4-5.5 juta / bulan / WARNET. Cukup murah mengingat kecepatan yang bisa di capai adalah 1Mbps ke Internet dan 11Mbps antar WARNET.

Pada kesempatan lain akan saya coba jelaskan lagi lebih detail teknologi Warung Internet tersebut. Saya sarankan kalau bisa aktif di berbagai mailing list WARNET maupun mengambil informasi tentang WARNET di http://www.bogor.net/idkf yang gratisan.

Sikap yang Benar untuk Memulai Bisnis

Kamis, 08 Januari 2004
Oleh : Pri Notowidigdo

Memulai bisnis pribadi merupakan hal yang menakutkan sekaligus menarik. Mengapa? Di satu sisi, ini dapat menimbulkan risiko besar. Di sisi lain, kesempatan besar dalam kehidupan juga menanti. Alhasil, masuk akal bila orang -- katakanlah Anda -? menjadi ingin tahu, apa saja sih yang melibatkan diri kita ketika memulai bisnis, dan apa saja yang bisa membuat langkah ini sukses.

Saya punya jawaban untuk hal tersebut: carilah jalan dari beberapa cara konvensional, tidak perlu langsung melakukan cara yang benar. Jadilah orang yang kreatif, fleksibel dan cepat tanggap terhadap perubahan yang terjadi dengan mendapatkan informasi tentang pangsa pasar dan peristiwa-peristiwa yang baru saja terjadi.

Bila diamati, orang-orang yang menjalankan bisnis pribadi kerap membicarakan beberapa hal penting. Yang paling sering: Apa tujuan pribadi mereka? Ya, apa sebenarnya tujuan pribadi melakukan hal ini? Mereka juga bertanya, apakah yang saya kehendaki dalam hidup? Di manakah saya berada 10 tahun mendatang? Jenis penghasilan seperti apa yang saya ingini?

Di sini, hasur saya nyatakan, tujuan pribadi bukanlah hal sepele. Anda harus memiliki atau mengetahui tujuan pribadi yang benar-benar penting bagi Anda. Ini penting, karena bukankah bisnis itu sesuatu yang menuntut?

Jadi, tanyakan pada diri sendiri, apakah sedang melakukan sesuatu yang ingin dilakukan. Tanya juga, apakah Anda bekerja dengan orang-orang yang Anda ingin bekerja sama untuk melakukannya? Apakah pengembalian investasi sudah seperti yang diharapkan? Bila muncul perasaan tidak senang, Anda tidak akan menjadi pengusaha yang baik.

Setelah tujuan pribadi, ide bisnis Anda haruslah disertai hasrat pribadi untuk memulai dan mengoperasikannya. Hasrat pribadi mesti menjadi bagian dari apa yang Anda kehendaki dalam hidup. Bila tidak, percayalah, semua ide yang Anda keluarkan tidak berarti sama sekali, dan jangan berharap bisa mengubah bisnis yang ada menjadi bisnis yang sukses.

Sekarang, katakanlah Anda tahu tujuan pribadi dan sangat berhasrat. Lantas, dari mana harus memulainya?

Jangan pusing. Pengalaman kerja adalah bagian dari ide bisnis. Sebagai contoh, bila Anda ingin membuka restoran dan belum pernah berkecimpung di dunia ini sebelumnya, masuk akal bila Anda bekerja terlebih dulu pada orang lain. Dengan cara ini, Anda akan terhindar dari kesalahan dalam membuat perhitungan biaya. Atau, bahkan tak jadi membuat bisnis resto karena setelah bekerja di situ dan mengerti pengoperasiannya, Anda jadi mengetahui resto bukan jenis usaha yang ingin Anda jalankan sebagai bisnis pribadi.

Selain pengalaman, pengetahuan dasar juga salah satu pintu masuk untuk memulai bisnis Anda. Di sini, Anda haruslah memiliki ide atau konsep yang lebih banyak Anda ketahui ketimbang orang lain. Insting atau perasaan bukanlah pengganti untuk pengetahuan. Anda bisa memperoleh pengetahuan dasar ini secara natural dengan memiliki pekerjaan yang relevan atau pengalaman berbisnis. Bisa juga diperoleh dengan banyak bertanya, mendengar, membaca, atau melakukan penelitian.

Terlepas dari apakah itu pengalaman atau pengetahuan dasar, yang pasti, pada kebanyakan orang, melimpahnya ide untuk memulai bisnis baru kerap bersumber pada keinginan yang sama: menjadi kaya dengan cepat. Benarkah hal ini?

Saya cenderung menyatakan bahwa memulai bisnis dengan sikap seperti itu bukan hal yang benar. Memang uang itu penting. Dan uang akan datang kemudian seperti yang kita ingini setelah melalui usaha yang keras. Namun, bertanyalah pada nurani kita, sebetulnya, penghargaan intrinsik seperti apakah yang akan Anda terima untuk semua usaha Anda?

Menurut saya, langkah pertama ketika memulai bisnis pribadi adalah: lakukanlah semua dengan sebaik-sebaiknya! Berikan sesuatu yang dibutuhkan orang. Dengan cara ini, yakinlah Anda akan dihargai terus-menerus meskipun barangkali Anda tidak menghasilkan uang banyak pada awalnya. Saya pikir hal ini merupakan inner vision. Dan, bukankah Anda sendiri tidak bisa selalu dimotivasi untuk menghasilkan profit?

Banyak keuntungan yang bisa diperoleh dengan bersikap melakukan semua dengan sebaik-baiknya. Sikap ini akan menjadikan Anda memiliki komitmen sukses. Sikap ini juga membuat Anda terus melangkah dari keadaan sekarang untuk menjadi lebih baik dari hari ke hari sehingga Anda pun bakal menjadi seseorang yang kaya ide, bervisi, dan sanggup menerapkan sesuatu yang lebih baik ketimbang orang yang mungkin Anda lihat merupakan sosok terbaik pada saat ini. Pendek kata, sikap ini menjadikan Anda orang yang tidak puas dengan pekerjaan yang average (rata-rata), melainkan orang yang puas dengan melakukan sesuatu yang besar (superior).

Inilah sikap yang penting ketika memulai bisnis pribadi. Dan, kalau Anda merasa memilikinya, Anda pantas memulai bisnis pribadi. Jadi, tunggu apa lagi?

Kisah Sang Patriark dan Warisannya

Rabu, 31 Agustus 2005
Oleh : Prih Sarnianto

Meninggalkan kerajaan bisnis senilai US$ 23 miliar tanpa surat wasiat, Dhirubhai Ambani mewariskan konflik di antara kedua putranya. Apa solusi terbaik buat semua pihak?

Dhirubhai H. Ambani adalah orang yang beruntung. Kalau banyak konglomerat bingung cari penerus buat memimpin kerajaan bisnisnya, dia justru dikaruniai dua putra yang cerdas. Bahkan keduanya, Mukesh dan Anil, telah dua dasawarsa lebih sama-sama membuktikan kepiawaian mereka membantu sang patriark melebarkan sayap usaha Grup Reliance.



Ya, Ambani Tua memang orang yang beruntung. Setidaknya sampai pebisnis tersukses India tersebut mangkat pada 6 Juli 2002.



Setelahnya? Karena di sebuah kerajaan, sebesar apa pun, mustahil memerintah dua penguasa, pecahlah pertikaian. Dan gaya keduanya yang bertolak belakang membuat perseteruan keluarga tersebut jadi perang terbuka sebelum memasuki Tahun Baru 2003.



Sebenarnya, sejak lama orang telah meragukan Mukesh dan Anil akan bisa bekerja sama sepeninggal Dhirubhai sang pendiri, walau keluarga besar Ambani tinggal di bawah satu atap dan Kokibean, sang ibu yang dipanggil “Mami” oleh se­genap insan Reliance, masih menaungi mereka. Maklum, jurang perbedaan di antara keduanya kelewat lebar.



Anil yang selalu dibalut pakaian bermerek gemar joging, sambil dibuntuti sopir yang mengendarai pelan mobil mewahnya. Mantan playboy yang flamboyan ini, dan istrinya yang mantan aktris Bollywood, senang jadi sorotan dan mejeng dengan kalangan selebriti. Sebaliknya, Mukesh yang penampilannya bersahaja lebih suka menghabiskan waktu dengan anak-anaknya dan membaca jurnal teknis yang tak sempat disentuhnya di kantor. Seorang family man, putra tertua ini sangat low profile.



Kalau ada kesamaan di antara kedua Ambani Jr. tersebut, itu adalah pendidikan Barat yang diikuti dengan pemagangan panjang di bawah bimbingan keras sang ayah. Setelah menyabet gelar insinyur teknik kimia dari Universitas Bombay, Mukesh pergi ke Universitas Stanford untuk mendapatkan gelar MBA. Tak lama, Anil menyusul ke Amerika Serikat buat meraih gelar MBA dari Wharton School, Universitas Pennsylvania. Begitu menyelesaikan pendidikan formal di sekolah bisnis bergengsi itu, keduanya balik ke Mumbai untuk bergabung dengan Reliance guna melengkapi teori yang mereka peroleh di kelas dengan pengalaman di lapangan.



Pada awal 1980-an itu, Reliance telah berkibar sebagai kelompok bisnis papan atas. Padahal, ketika pada 1958 Dhirubhai yang berumur 26 memulai bisnisnya dengan Reliance Commercial Corp., usaha yang dia geluti hanyalah perdagangan serat sintetis untuk kalangan industri tekstil. Hanya dengan keuletan ekstralah dia mampu masuk ke industri, memproduksi dan menjajakan tekstil buatan sendiri. Pabrik tekstil pertama Reliance yang didirikan di Naroda, Ahmenabad, mulai berproduksi pada 1966.



Langkah awal yang diayun Dhirubhai muda masuk ke industri tekstil itu mungkin terlihat biasa-biasa saja. Namun, dilakukan dalam tempo tak sampai 10 tahun sejak terjun ke arena bisnis, langkah Reliance yang menempatkan diri sebagai pesaing barisan perusahaan yang tadinya merupakan pelanggan itu sudah luar biasa. Apalagi, di negara sosialis yang mewajibkan berbagai persyaratan untuk mendapatkan lisensi, buat masuk ke industri manufaktur perlu kemampuan lobi yang kuat.



Lahir pada 1932 dan berayahkan seorang guru di Chorwad, menurut Mukesh, sejak kecil Dhirubhai telah terobsesi “menempatkan dirinya di peta besar India, dan menempatkan India di peta besar dunia.” Buat menggapai cita-cita yang tampak kelewat tinggi buat seorang anak kampung ini — tempat kelahiran Dhirubhai, Choward, hanyalah desa kecil di kawasan barat Gujarat — dia menerapkan secara konsisten prinsip hidupnya: Think big, think fast and think ahead.



Dhirubhai tak menghentikan mimpi besarnya ketika pada usia 17 tahun terpaksa jadi TKI (tenaga kerja India ) ke Aden, memeras keringat sebagai penjaga pompa bensin demi menopang perekonomian keluarga di kampung halaman. Sedikit tabungan, Rs 15 ribu (sekitar US$ 375), dari rantau inilah yang dia gunakan sebagai modal awal mendirikan Reliance ketika pulang ke India pada 1958. Keberhasilan menempatkan diri sebagai juragan pabrik tekstil juga tak membuatnya berpuas diri.



Setelah pabrik tekstilnya berkembang, Dhirubhai terus mengejar mimpi besarnya dengan melakukan “integrasi ke belakang”, membangun bisnis sampai ke yang paling hulu. Pada akhir 1970-an, dia masuk ke industri petrokimia untuk memproduksi sendiri serat yang kemudian ditenun jadi tekstil sintetis. Lalu, karena industri petrokimia tergantung pada pasokan hidrokarbon, dia membawa Reliance ke bisnis eksplorasi minyak dan gas, bahkan mengembangkan industri penyulingan.



Keberhasilan melakukan hal yang bahkan saat ini pun dianggap mustahil itu menunjukkan kehebatan lobi tingkat tinggi Dhirubhai. Demokrasi politik yang berjalan relatif baik di India membuat upaya seperti itu membutuhkan kepiawaian yang luar biasa. Bagaimana tidak, pemenang dalam pemilu eksekutif ataupun legislatif yang bisa silih berganti membuat kalangan pengusaha setiap saat harus dapat diterima oleh semua pihak. Namun, begitu lisensi di tangan, bisnis yang oleh sistem pemerintahan sosialis dilindungi dengan tarif tinggi itu secara teoretis akan jalan.



Kendati demikian, bukan berarti Dhirubhai tak hebat dalam menjalankan bisnisnya. Pada 1975, tim teknis bank Dunia memuji pabrik tekstil Reliance sebagai “excellent by developed country standard” — bagus sekali bahkan untuk standar negara maju.



Kehebatan lain Dhirubhai adalah dalam menggalang dana. Di negeri sosialis, kita tahu, sulit bagi kalangan swasta mendapat pinjaman bank. Buat mengatasi hal ini, pada 1977, dia berpaling ke masyarakat: membawa Reliance ke lantai bursa. Dan dia tak segan menjajakan sahamnya ke kalangan akar rumput yang menyambut meriah peluang investasi tersebut.



Nilai saham Reliance yang terus meroket dari tahun ke tahun membuat 3,5 juta pemegang sahamnya mengelu-elukan Dhirubhai bak pahlawan pada setiap RUPS yang diadakan di stadion sepak bola Mumbai. Di kalangan investor saham, Chairman Grup Reliance ini dihormati sebagai tetua yang memperkenalkan budaya pasar modal di India. Apalagi, dalam seperempat abad lebih kepemimpinannya, dia berhasil pula mengibarkan Reliance ke industri yang lebih dari sekadar tekstil dan menempatkannya sebagai perusahaan swasta pertama India di jajaran Fortune 500 — alias 500 korporasi terakbar dunia versi Majalah Fortune.



Kalau nama Dhirubhai belum banyak dikenal sampai 1980-an, itu karena sampai dasawarsa itu media massa India kurang memberi perhatian terhadap masalah bisnis ketimbang politik. Akan tetapi, memasuki 1990-an, nama Ambani mulai berkibar. Asiaweek kemudian memasukkan nama Dhirubhai di antara jajaran 50 Tokoh Paling Powerful Asia sampai tiga kali berturut-turut: 1996, 1998 dan 2000. Jajak pendapat yang dilakukan The Times of India menobatkan Ambani Sr. sebagai “Creator of Wealth in the Century.” Selain itu, The Federation of Indian Chambers of Commerce and Industry menganugerahi Ambani penghargaan tertinggi: The Indian Entrepreneur of the 20th Century Award.



Ketika Mukesh dan Anil bergabung seusai pendidikan, awal 1980-an, Reliance belum lama melangkah ke ke industri petrokimia. Anil dipercaya memimpin divisi tekstil yang waktu itu merupakan tulang punggung bisnis Reliance. Kepiawaian Anil si bungsu dalam masalah keuangan membuat Reliance memiliki sumber kapital luar yang cukup buat mendanai pertumbuhannya yang luar biasa. Waktu Reliance Petroleum Ltd. go public pada 1993, Anil adalah pelaksana yang paling berperan dalam penawaran perdana yang sampai saat ini merupakan yang terbesar dalam sejarah India.



Sebelumnya, pada 1991, Reliance telah sukses meluncurkan obligasi di mancanegara. Sampai 2002, tak kurang dari US$ 2 miliar dana dapat mereka jaring dari pasar uang internasional — puncaknya adalah peluncuran Yankee bond 100 tahun yang mendapat sambutan hangat di AS, pada 1997.



Sementara itu, Mukesh dipercaya jadi tangan kanan buat mengeksekusi visi besar sang ayah. Di sini, si sulung mengibarkan reputasi sebagai komandan yang hebat, yang mampu membangun pabrik baru jauh mendahului skedul dan dengan biaya lebih murah. Pernah, pada pertengahan 1990-an, Mukesh mengomandani proyek konstruksi pabrik penyulingan raksasa Reliance yang tak jauh dari pembangunan pabrik serupa milik pesaing yang telah dimulai lebih dulu. Hasilnya: pabrik Reliance yang lebih besar dan dimulai belakangan itu berproduksi lebih dulu sehingga sang pesaing tak pernah bisa tinggal landas di industri penyulingan minyak bumi.



Sampai Dhirubhai meninggal pada 2002, tak kurang dari 51 fasilitas manufaktur baru kelas dunia dengan beragam teknologi dibangun di bawah pengawasan Mukesh, dengan kapasitas produksi 9 ton/tahun. Penyulingan minyak yang didirikan di Jamnagar dengan investasi Rs 250 miliar diakui sebagai grassroots petroleum refinery terbesar di dunia dengan kapasitas 540 ribu barel/hari, terintegrasi dengan pabrik petrokimia, pembangkit tenaga listrik, pelabuhan, dan infrastruktur milik Reliance lainnya.



Kehebatan yang ditunjukkan Mukesh dan Anil betul-betul nyata karena, sejak ayah mereka lumpuh akibat stroke pada 1986, manajemen sehari-hari Reliance telah diserahkan kepada keduanya. Mukesh yang waktu itu baru berusia 28 tahun dipercaya menangani operasional bisnis sehari-hari, sementara Anil (26 tahun) menangani keuangan dan bertindak sebagai juru bicara. Dhirubhai sendiri mengawasi di belakang layar sebagai chairman.



Di mata masyarakat, walau tak banyak tampil di hadapan publik, posisi Mukesh yang merupakan anak tertua keluarga yang kental dengan tradisi Hindu itu tak diragukan — dia telah diterima pasar sebagai putra mahkota, calon pengganti Dhirubhai. Itulah sebabnya, ketika sang pendiri meninggal pada pertengahan 2002, alih tongkat tak menimbulkan gejolak pasar. Nilai saham Reliance Industry Limited (RIL) yang membuat 3,5 juta wong cilik (kebanyakan anggota masyarakat Mumbai, kawasan yang merupakan markas Kerajaan Bisnis Keluarga Ambani) kaya raya karena nilainya yang tumbuh rata-rata 20%/tahun sejak diluncurkan, tak terganggu.



Apalagi, di tangan Mukesh-Anil, memasuki tahun 1990-an pelan tetapi pasti para kroni sang ayah digeser. Sebagai gantinya, direkrut pemuda-pemudi berpendidikan tinggi seperti dwitunggal pemimpin tersebut. Buat mendapatkan talenta yang langka tersebut, mereka tak segan membajak dari perusahaan multinasional seperti Nestle, Cadbury dan Unilever yang beroperasi di Anak Benua Asia Selatan itu.



Memasuki milenium baru, Mukesh berupaya meyakinkan ayahnya untuk mendiversifikasikan bisnis ke industri telekomunikasi. Waktu itu, pemerintahan yang baru berencana menderegulasi bisnis yang tadinya dianggap strategis itu. Itu adalah langkah besar yang bersiko tinggi. Sebab, tak seperti bisnis yang telah dimasuki, telekomunikasi tak terkait sama sekali dengan satu pun bisnis Reliance yang ada. Selain itu, persaingan juga akan ketat karena banyak pemain berbondong masuk ke bisnis yang lama tertutup tersebut.



Walau awalnya agak ragu, Dhirubhai akhirnya setuju. Prospek pertumbuhan di negeri yang baru 4% populasinya memiliki telepon itu agaknya kelewat menggiurkan untuk dilepas begitu saja.



Mendapat lampu hijau dari sang patriark, seperti biasanya Reliance langsung tancap gas. Sesuai dengan prinsip bisnis Dhirubhai — Think big, think fast and think ahead — mereka menggelar rencana besar memasuki semua segmen bisnis, termasuk sambungan jarak jauh domestik, sambungan jarak jauh internasional, dan akses Internet pita lebar (broadband) untuk konsumer dan korporat. Sampai 2003, US$ 2 miliar telah ditanam buat membangun jaringan serat optik yang nantinya meliputi seluruh negeri dan menelan biaya sampai US miliar.



“We aim to be the leaders in the digital value chains,” ujar seorang juru bicara Reliance seperti dikutip rediff.com. “This means we will be in the mobile telephony, long distance, broadband, home, media and entertainment space.”



Pada awal 2003, Reliance mulai meluncurkan layanan telepon bergerak di 600 kota dan desa — peluncuran terbesar dalam sejarah bisnis India. Pada akhir 2003, anak perusahaan Reliance yang diberi nama Reliance Infocomm itu telah merekrut 100 ribu sales representative dan membuka rantai pertokoan dengan 800 gerai yang tersebar di seluruh negeri. Mengusung teknologi CDMA, mereka menawarkan paket seharga US$ 63 dengan biaya langganan bulanan US, sudah termasuk biaya panggilan jarak jauh selama 400 menit ke nomor telepon Infocomm mana pun di seluruh India.



Apa rahasia Reliance sehingga mampu menawarkan layanan telepon supermurah? Menurut para pesaing ini dia: mereka bisa masuk ke industri telekomunikasi tanpa harus membayar biaya lisensi frekuensi kepada pemerintah New Delhi. Kalau tuduhan itu benar, berarti Mukesh telah mewarisi kesaktian lobi Dhirubhai.



Gebrakan besar yang dilakukan membuat Reliance segera merebut 20% pangsa pasar yang terdiri dari 52 juta pelanggan — hanya satu percentage point di bawah Bharti yang menjadi pemimpin pasar. Sayangnya, strategi penawaran murah yang berhasil merebut jutaan pelanggan dalam tempo cepat itu memberikan efek samping yang kurang menguntungkan. Kalau dalam jumlah pelanggan Infocomm cuma kalah tipis, 11 juta versus 11,5 juta, dalam pendapatan (yang tercatat Rs 53,87 miliar) mereka kalah sampai 33% dari Bharti yang mengusung teknologi GSM dan juga memiliki jaringan nasional.



Sebagai pemain yang pertama masuk pasar, Bharti awalnya sempat menikmati premium. Ketika tarif pelan-pelan diturunkan (mengantisipasi deregulasi) dan harga pesawat ponsel terjun bebas, kampiun GSM ini segera memanfaatkan brand positioning dan jaringannya yang telah kuat untuk menggarap pasar massal. Dengan demikian, ketika Reliance mulai masuk pasar pada Desember 2002, sang pemimpin pasar telah menggenggam sebagian besar pelanggan premium.



Hasil penelitian Telecom Regulatory Authority of India menunjukkan pendapatan rata-rata Reliance dari setiap pelanggan hanya Rs 250/bulan — sangat jauh di bawah para kampiun GSM, termasuk Hutch dan Idea yang lebih kecil, yang pendapatan rata-rata dari setiap pelanggannya mencapai Rs 750/bulan. Saat ini, dengan tarif yang kurang-lebih sama, sulit bagi Reliance merebut para pelanggan premium dari para kampiun GSM. Apalagi, sampai saat ini teknologi CDMA yang diadopsi belum mendukung layanan roaming internasional melalui jaringan yang berbeda.



“Saya sudah terlibat dalam pembangunan aset senilai US$ 13 miliar di Reliance, tapi peluang di bisnis telekomunikasi melebihi seluruh harapan saya,” ujar Mukesh pada peluncuran proyek pengembangan Infocomm. “Tangan kami akan penuh selama 18 bulan ke depan.”



Dibidaninya setelah Dhirubhai meninggal dunia, Mukesh menganggap Infocomm sebagai anak kesayangan. Dia merasa, itulah proyek yang lahir dari benaknya dan dibidaninya sendiri, boleh dibilang tanpa campur tangan ayahnya yang waktu itu kondisi fisiknya telah kelewat lemah. Buat menyukseskan bisnis modern besar pertama Reliance ini — dan, sekali lagi, sama sekali lepas dari model bisnis lama yang terintegrasi vertikal itu — Mukesh tampaknya akan mengerahkan segala daya.



Upaya habis-habisan untuk membesarkan Infocomm inilah antara lain yang dijadikan alasan ketidakpuasan Anil terhadap Mukesh. Ketidakhadiran Anil dalam peresmian kampus canggih Infocomm di Mumbai pada 28 Desember 2002, yang sekaligus menandai peluncuran operator seluler tersebut, menjadi pertanda awal adanya perseteruan di antara kedua pewaris Dhirubhai tersebut.



Anil yang merasa sering dipinggirkan dalam pengambilan keputusan-keputusan penting tak setuju dengan arah pengembangan Reliance ke industri telekomunikasi. Dia menganggap langkah yang kelewat jauh dari bisnis inti tersebut membahayakan Reliance secara keseluruhan.



Sementara itu, Mukesh merasa bahwa justru Anil yang membahayakan masa depan Reliance dengan pencalonan diri — dan terpilihnya — sang adik sebagai anggota Rajya Sabha (Majelis Tinggi Parlemen India). Seperti sang ayah, Mukesh yakin benar bahwa Reliance akan lebih diuntungkan kalau keluarga Ambani sebagai pemilik terbesar berada di atas semua golongan sehingga partai mana pun yang berkuasa bisnis mereka tak akan terganggu.



Langkah Mukesh untuk menjauhkan Reliance dari panggung politik dengan mengadakan rapat dewan direksi yang mengukuhkan dirinya sebagai pengambil keputusan tunggal dalam menentukan semua investasi yang dilakukan perusahaan membuat Anil kian murka. Rapat yang diselenggarakan pada Juli 2003 itu dipandang Anil sebagai upaya mendepak dia.



Maka, ketika pada 16 November 2004, masih dalam suasana Tahun Baru Hindu yang dirayakan di seluruh negeri, Mukesh buka mulut kepada CNBC India bahwa Reliance sedang menghadapi “masalah kepemilikan”, saham RIL yang merupakan perusahaan bendera Grup Reliance langsung terjun bebas 3,4% pada hari itu juga. Kapitalisasi pasar Reliance tergerus US$ 550 juta, menyeret jatuh Bombay Sensitive Index sampai 1% penuh.



Para investor mancanegara yang menguasai 30% saham — Capital Corp., Janus Fund, Temasek Corp., dan nama-nama besar lainnya — khawatir kemelut internal tersebut mengganggu rencana ekspansi US$ 7,5 miliar Reliance, termasuk pembangunan pembangkit tenaga listrik 3.740 megawatt di Negara Bagian Uttar Pradesh yang didukung Anil. Baru, setelah pada beberapa hari kemudian, 22 November, Mukesh mengeluarkan pernyataan akan menyelesaikan masalah kepemilikan tersebut secara tuntas, saham RIL mulai menggeliat.



Kendati demikian, karena penyelesaian riil yang berlarut-larut, perseteruan Mukesh versus Anil semakin panas. Anil bukan hanya bikin pernyataan kepada media betapa saham Reliance sangat undervalued karena manajemennya salah urus. Salah satu yang paling serius adalah tuduhan bahwa Mukesh secara pribadi mengambil 55% saham Infocomm dengan harga hanya 1% nilai pasar, lalu memberikannya kepada beberapa politisi tertentu. Dia juga menuduh Mukesh mengatur penempatan dana segar RIL ke Infocomm dengan bunga hanya 7%, padahal perusahaan induk tersebut biasanya membukukan ROA 20%.



Pengaduan tentang ketidakberesan Mukesh menerapkan prinsip good corprorate governance ini — sehingga merugikan masyarakat investor — bahkan sempat dimasukkan ke pengadilan. Menggunakan bocoran data dari Anil, perusahaan pesaing menuntut Infocomm yang melakukan praktik persaingan tak sehat. Kasus ini diselesaikan di luar pengadilan setelah Mukesh bersedia membayar ganti rugi, termasuk denda US$ 30 juta. Perseteruan sengit dua saudara tersebut ditandai dengan penolakan Anil menandatangani Laporan Keuangan RIL 2004 menjelang RUPS pada April lalu.



Yang luar biasa, walau dilanda kemelut, Reliance yang memiliki penyulingan minyak ketiga terbesar di dunia dan memproduksi 12,5 ton/tahun petrokimia tetap mampu memecahkan rekor perolehan laba selama 8 triwulan berturut-turut. Meroketnya permintaan Asia, terutama Cina dan pasar domestik, terhadap bensin, minyak diesel, dan serat sintetis memang sangat membantu. Namun, tetap saja rekor tersebut menunjukkan kehebatan manajemen Reliance.



Kendati demikian, investor mancanegara tetap khawatir seperti terbukti dari menurunnya porsi saham asing menjadi 21,55% pada akhir Maret dari 29% pada awal April 2004. Tekanan inilah — bukan campur-tangan pemerintah seperti, misalnya, yang terjadi pada perseteruan BAT-ITC pada tahun 1990-an — agaknya yang memaksa Mukesh akhirnya setuju membagi dua kerajaan bisnis senilai US$ 23 miliar peninggalan Dhirubhai.



Pada 18 Juni 2005 pagi, Kokibean mengumumkan kepada dunia. “I have today amicably resolved the issues between my two sons, Mukesh and Anil, keeping in mind the proud legacy of my husband, Dhirubhai Ambani,” demikian e-mail yang dikirim janda Dhirubhai itu ke media massa. Di belakang layar, yang bertindak sebagai mediator adalah K.V. Kamath, sahabat lama keluarga yang juga bos bank swasta terbesar India, ICICI Bank Ltd.



Buat menjaga agar karya besar suaminya terus langgeng, Kokibean memercayakan flagship Grup Reliance — RIL dan Indian Petrochemicals Corp. Ltd. — kepada Mukesh. Bisnis RIL yang selama ini merupakan cash-cow Grup Reliance sangat terintegrasi, mulai dari eksplorasi migas sampai ke penyulingan, petrokimia, dan terus ke industri tekstil.



Sementara itu, Anil dipercaya mengelola Reliance Capital, Reliance Energy dan Reliance Infocomm. Kepemilikan perusahaan-perusahaan yang membidangi keuangan, tenaga listrik dan telekomunikasi ini akan terpisah penuh setelah Mukesh dan Anil melakukan swap saham di mana Anil akan memperoleh dana tunai US$ 1 miliar agar bagian masing-masing bernilai sama. Jatuhnya Infocomm ke tangan Anil agak ironis, karena perusahaan kesayangan Mukesh itulah antara lain yang dijadikan alasan ketidakpuasan sang adik.



“Mukesh tak mungkin mempertahankan Infocomm, karena tak akan punya dana kas cukup buat memberi kompensasi kepada Anil,” ujar seorang analis. Sang analis juga menunjukkan masih ada aset yang belum jelas nasibnya: Reliance Life Sciences, anak perusahaan di bidang bioteknologi yang telah berhasil menggandeng Thyrocare Technologies, laboratorium uji tiroid terbesar di dunia.



Penyelesaian kemelut di perusahaan yang revenue-nya setara dengan 3% perekonomian nasional India tersebut jelas melegakan banyak orang. Tak kurang dari Menteri Keuangan P. Chidambaram secara eksplisit menyatakan kegembiraannya. “Mukesh dan Anil Ambani punya kapasitas dan kearifan untuk membangun bisnis besar di bawah kepemimpinan yang terpisah,” ujar Chidambaram menanggapi pengumuman Kokilaben. “Saya happy bahwa keduanya telah mencapai kata sepakat... Saya senang bahwa mereka tetap memikirkan kepentingan 3 juta pemegang saham.”



Benarkah demerger tersebut bakal memberikan dampak positif?



Secara teoretis, ya. Struktur kepemilikan dan bisnis yang lebih sederhana membuat aset Reliance Mukesh dan Reliance Anil — keduanya diperbolehkan memakai nama Reliance, hanya saja Anil menambah identitas perusahaannya dengan embel-embel “A Dhirubhai Ambani Company” — lebih mudah diperkirakan. Reliance yang lebih kecil juga akan lebih mudah dikontrol dan tak bisa lagi dengan gampang menekuk-nekuk aturan negara seperti sebelumnya.



Selain itu, yang tak kalah penting, pertikaian yang terjadi seperti yang dikatakan Rajan Hinduja, Direktur Gokaldas Exports yang berbasis di Bangalore, “Telah membuka mata dunia korporasi.” Agar tak terjerat masalah yang sama, Hinduja mengungkapkan, Gokaldas yang didirikan oleh tiga bersaudara telah membuat family code yang membagi kepemilikan dengan adil dan jelas.



Beberapa perusahaan lain, seperti Grup Wadia menggodok model lain untuk mencari solusi terbaik. Percaya dengan prinsip kesetaraan kepemilikan, Jeh Wadia yang tak lain adalah anak termuda pendiri Grup Wadia yang dipercaya menjadi Direktur Pengelola GO Airways, berujar, “We would like to follow the model of Temasek, whic is controlled by management board. You can leave day-to-day operations of companies to professional managers.”



Buat Reliance sendiri? Bagian yang merupakan warisan sang patriark diperkirakan akan langgeng dan besar di tangan Mukesh, karena bisnisnya memang sudah jalan. Dan, kalau bagian yang berada di tangan Anil juga berkembang besar — suatu hal tak mustahil mengingat Anil menangani perusahaan keuangan yang memang menjadi keahliannya plus telekomunikasi sedikit-banyak sesuai dengan sifatnya yang gaul — tak dapat disangkal lagi, Dhirubhai H. Ambani betul-betul orang yang sangat beruntung.

Alwaleed, Sang Pangeran Dunia Investasi

Hanya dalam tempo belasan tahun Alwaleed berhasil mengibarkan diri sebagai investor terkaya di dunia setelah Warren Buffett. Bagaimana strategi bisnis pangeran kontroversial dari Arab Saudi ini?

The Warren Buffett of Saudi Arabia. Itulah julukan yang diberikan Majalah Time kepadanya. Mungkin karena dia adalah investor tersukses setelah Buffett. Atau mungkin juga, karena dia jauh lebih muda ketimbang Sang Peramal dari Omaha.

Kendati demikian, bisa dipastikan, lelaki energik yang dikenal sebagai Pangeran Alwaleed itu bukanlah sekadar seorang peniru. Maklum, Alwaleed mengibarkan diri ke peringkat lima jajaran orang terkaya sejagat versi Forbes dengan caranya sendiri. Langkah yang dia ayun sering terlihat nekat, tak terpikirkan oleh kebanyakan investor kawakan sekalipun, tetapi kemudian terbukti brilian.

Alwaleed meraup miliar dolar pertamanya melalui investasi US$ 590 juta di saham Citicorp, ketika kampiun industri perbankan itu terpuruk pada 1991. Saat ini, investasinya itu telah bernilai 17 kali lipat. Dan itu bukan sebuah kebetulan. Semua investor melihat peluang yang sama. Toh, hanya Pangeran dari Negeri Gurun itulah yang berani mempertaruhkan kekayaannya pada nama besar Citicorp yang sedang terjerembab ke lumpur kerugian yang luar biasa dalam.

Kenyataan bahwa belasan tahun setelah itu Alwaleed masih menabur asetnya secara sistematis di pasar kapital seluruh dunia, membentuk kerajaan investasi yang menghimpun nama-nama perusahaan global beken di portofolionya yang bernilai lebih dari US$ 25 miliar, membuktikan bahwa dia bisa disejajarkan dengan para kampiun bisnis global kelas atas. Kalau kita perhatikan, jajaran orang terkaya di dunia bisa dibagi menjadi dua golongan. Di satu kubu adalah para pendiri kerajaan bisnis semacam Bill Gates dan Michael Dell. Alwaleed termasuk golongan kedua, sekubu dengan orang-orang seperti Buffett dan Philip Anschutz, yang kepiawaiannya bukan mengembangkan kerajaan bisnis melainkan membiakkan kapital.

Para pendiri kerajaan bisnis umumnya punya nama lebih besar. Namun kalau dikaji lebih dalam, orang-orang yang ikut mengarahkan agar kapital mengalir ke tempat yang paling produktiflah -- para investor -- yang memungkinkan para kaisar bisnis itu berkibar. Dan, sebagai salah satu dari sedikit investor global, Alwaleed ikut mendorong aliran kapital tersebut di seluruh dunia: Amerika Utara, Asia, Eropa, Afrika, dan tentu saja Timur Tengah.

Tak punya latar belakang pendidikan seperti Buffett, bisa dipastikan Alwaleed tak sepiawai bos Berkshire Hathaway itu dalam menganalisis pasar uang dan sekuritas. Dia tentunya pula tak punya keahlian teknologi Gates atau Dell. Namun, terbukti dia cukup pintar untuk menubruk 6,2 juta saham Apple Computer Inc. pada Maret 1997 ketika saham perusahaan komputer itu jeblok ke posisi US$ 18/lembar. Hanya dalam tempo 30 bulan, Desember 1999, saham Apple meroket jadi US$ 96/lembar, membuat Alwaleed menangguk capital gains hampir US$ 500 juta. Saat ini, dengan sukses iPod yang luar biasa, gain yang dinikmati Alwaleed dari 5% saham Apple yang dia kuasai tentu sudah dalam hitungan miliaran US$.

Patut dicatat, ketika Alwaleed memborong saham Apple melalui Kingdom Holdings Co. -- perusahaan investasi yang 100% sahamnya dia kuasai -- Jobs masih sibuk dengan NeXT dan Pixar. Pendiri Apple itu baru duduk sebagai CEO ad interim beberapa bulan kemudian, Juli 1997. Dan, setelah Jobs masuk, saham bersimbol AAPL itu masih diemohi banyak investor.

Alwaleed, lagi-lagi, hanya mujur? “Well,” ujar Sandy Weill yang ketika dikutip Fortune pada Desember 1999 masih Co-CEO Citi, “You sure can’t argue with results.” Siapa coba, yang meragukan hasil kerja Alwaleed. Bukankah waktu itu para investor lain punya peluang yang sama buat meraup gain besar?

Pada Oktober 1997, ketika pasar saham hi-tech terus terpuruk, Alwaleed kembali mempertaruhkan jutaan US$ untuk memborong saham Netscape dan Motorola. Langkah ini, terutama pembelian 6 juta saham Motorola seharga US, dinilai banyak analis sebagai blunder besar karena dalam tempo 12 bulan nilainya anjlok jadi US$ 38/lembar.

Akan tetapi, sim salabim, tak lama kemudian Alwaleed mengantongi gain US$ 82 juta lebih. Saham perusahaan yang tadinya terpuruk karena produknya -- cip dan pesawat ponsel -- yang payah dan manajemennya salah urus, pada awal November 1999 meroket jadi US$ 90. Saat ini, sukses mengibarkan diri sebagai produsen ponsel kedua terakbar di dunia (hanya kalah dari Nokia), bisa dibayangkan besarnya gain yang ditangguk Alwaleed dari 1% saham Motorola yang dia kuasai.

Akan halnya Netscape, begitu empat juta lebih sahamnya senilai US$ 130 juta masuk portofolio Kingdom Holdings, juga oleng diempas Microsoft yang membagikan secara gratis browser Internet Explorernya dalam paket Windows. Alwaleed terus mempertahankannya. Dan benar saja, saham tersebut mulai melejit ketika AOL, pada musim gugur 1998 mengumumkan rencana stock swap. Memasuki musim semi 1999, ketika deal bisnis itu rampung, saham Netscape Alwaleed telah menjadi 4 juta saham AOL yang di penghujung tahun itu bernilai US$ 600 juta. Saat ini, dari sekitar 1% saham AOL Time/Warner yang dikuasainya, Alwaleed bisa dipastikan telah menikmati gain miliaran US$.

Kalau dibedah, ada dua hal yang menonjol dalam portofolio Alwaleed. Pertama, sampai 1999, sebagian besar yang dia pegang adalah saham media, teknologi dan perbankan. Sampai saat ini, 150 juta lembar (setara 4,4%) saham Citicorp yang pada 1999 saja bernilai US$ 8 miliar, dan sekarang US$ 10 miliar lebih, merupakan kue paling gemuk dalam portofolionya. Sang Pangeran juga banyak memegang saham rantai perhotelan mewah.

Kegandrungan Alwaleed terhadap saham teknologi menunjukkan bahwa strategi The Warren Buffett of Saudi Arabia ini sebenarnya “anti-Buffett.” Sang Peramal dari Omaha ini, walau bersahabat dengan Gates, mengaku terus terang sebagai seorang technophobe alias investor yang alergi terhadap saham teknologi yang diakuinya tak dia pahami. Masih kurang? Alwaleed juga diketahui pada musim gugur 2001 melepas saham Gillete (US$ 55 juta) dan Coca-Cola (US$ 63 juta) yang merupakan saham favorit Buffett (yang menjadi komisaris di kedua perusahaan itu). Selanjutnya, Maret 2002, Alwaleed memborong saham Citi senilai US$ 1 miliar, sementara Buffett justru menjual seluruh saham bersimbol C yang dia pegang senilai US$ 110 juta.

Hal kedua yang menonjol dan lebih menarik adalah strategi Alwaleed sebagai seorang value investor. Sang Pangeran selalu memilih saham-saham yang tumbuh, growth stocks -- utamanya saham perusahaan dengan nama besar -- ketika harganya sedang jatuh. Dia tak pernah tertarik pada, misalnya, saham produsen metal yang kelihatannya murah tapi harganya mandek. Sang Pangeran dari Negeri Minyak ini bahkan tak pernah melirik saham industri migas yang, menurut pengakuannya, tak dia pahami.

Apakah Alwaleed memilih saham-saham teknologi, media, perbankan, dan perhotelan secara sengaja? “Ya dan tidak,” jawabnya. “Saya mengambil saham-saham tersebut karena perusahaannya. Saya selalu cari hal yang sama: perusahaan global dengan brand name yang pada dasarnya sehat tetapi sedang gonjang-ganjing. Pertimbangan inilah yang membuat saya memborong saham sebuah perusahaan.”

Hasilnya? Itu tadi, portofolio saham yang fokus. Banyak orang meyakini, faktor kunci dari kiat investasi yang sehat adalah diversifikasi. Buat Alwaleed, strategi semacam ini tak berlaku. “Diversifikasi dapat mencegah terjadinya kerugian,” kelahiran Riyadh, Maret 1955 itu menegaskan. “Tapi, tak mungkin seorang investor masuk ke jajaran klub elite multijutawan kalau mengandalkan strategi diversifikasi luas.”

Data memang menunjukkan, jauh lebih sering gain besar ditangguk melalui taruhan berani yang sangat terfokus. Pada 1999, hampir separuh dari kekayaan Alwaleed yang waktu itu US$ 17 miliar ada dalam bentuk saham Citi. Di awal November tahun itu, saham Citi senilai US$ 1 miliar dilempar ke pasar, dan banyak analis yakin Alwaleed juga akan melepas Citi yang telah demikian gemuk.

Nyatanya tidak. Apalagi, sehari sebelumnya Alwaleed telah berjanji kepada Weill yang mengunjunginya ketika sedang bertandang bersama istrinya ke Riyadh. Dia tak meragukan masa depan Citi yang asetnya terus menggelembung setelah megamerger Citicorp dan Travelers Group. “Saya yakin saham Citigroup itu di tingkat US$ 100,” ujarnya. “Potensi penuh dari merger belum teralisasi. Demikian pula pemangkasan biaya.”

Alwaleed selalu menegaskan bahwa dirinya adalah investor jangka panjang. “I’m a long-termer, not a seller,” ujarnya pada setiap kesempatan. Keberanian menyimpan saham untuk jangka panjang itu berakar dari keyakinannya terhadap brand perusahaan yang sahamnya dia pilih. Ketika memborong saham Netscape, misalnya, ia yakin pionir browser Internet itu mirip Apple, pionir industri PC. “Perusahaan itu memang lagi jatuh, tapi tak mungkin akan pupus begitu saja. Setidaknya, ada perusahaan lain yang tertarik mengambil alih ...”

Keyakinan kuat inilah yang membuat Alwaleed terbawa nasib menjadi pemegang saham AOL. “Saya jadi pemegang saham AOL secara tidak sengaja,” tuturnya. Sang Pangeran menyesal? Sama sekali tidak. Sebab Internet service provider (ISP) itu menjadi satu dari sedikit perusahaan Internet yang rapornya biru. Dia cuma merogoh kocek rata-rata US$ 30/lembar. Padahal, pada akhir 1999 saja nilai saham AOL sudah US$ 150/lembar. “I’m happy,” ujar Alwaleed. Siapa pula yang tidak girang kalau beroleh gain sampai 400%?

Bagaimana dengan risiko portofolio saham yang terfokus? Tentu saja ada, dan besar. Tak heran, seorang value investor seperti Alwaleed yang hati-hati memilih saham jeblok dari perusahaan dengan brand kinclong pun tak bisa luput. Bahkan, Sang Pangeran tersengat kerugian beberapa kali. Salah satunya, ketika membeli 20% saham Planet Hollywood senilai US$ 110 juta. Rantai resto dan kafe yang antara lain didirikan Bruce Willis dan Sylvester Stallone ini tak pernah bisa berkibar seperti yang dia harapkan.

Alwaleed juga kejeblos ketika membeli Daewoo. Chaebol Korea yang satu ini, kita tahu, sampai sekarang tak bisa bangkit seperti Samsung atau Hyundai. Lalu, ada lagi, pembelian saham Donna Karan senilai US$ 20 juta.

“Itu buat anak perempuan saya,” Alwaleed memberi alasan mengapa masuk ke dunia gemerlap butik bisa dipastikan di luar radarnya. “Di situ dia jadi mitra saya.” Agaknya benar kata banyak orang, tak elok mencampur urusan bisnis dengan sesuatu yang bersifat emosional.

Dari tiga perkawinannya -- dua istri terdahulu telah dicerai -- Alwaleed punya dua anak: Pangeran Khalid dan Putri Reem. Si sulung Khalid yang ke mana pergi selalu membawa Sony Vaio itu telah jadi investor online yang andal. Sebagai seorang ayah yang baik, Alwaleed tampaknya ingin juga berbagi sukses dengan putri kesayangannya.

Sampai 1999, kerugian yang ditanggung Alwaleed dalam investasi yang gagal tersebut, termasuk dari Euro Disney yang waktu itu masih payah betul, sekitar US$ 150 juta. Kelihatannya besar, tetapi sebenarnya cuma setara dengan satu dari sekian banyak gain gemuk yang dia tangguk. Dibanding aset Alwaleed waktu itu, US$ 17 miliar, kerugian akumulatif yang telah dan belum direalisasi itu tak ada seujung kuku.

“Namanya juga portofolio,” ujar Sang Pangeran. “Wajar saja kalau ada yang merugi.” Ada lagi sengatan, atau lebih tepat tamparan, yang membuat Alwaleed lebih terhenyak. Dan itu tak terkait dengan kerugian finansial. Ceritanya, sekitar sebulan setelah Tragedi 11 September, Sang Pangeran mengunjungi Ground Zero -- tempat menara kembar WTC berdiri sebelum dihantam pesawat jumbo jet. Pada kesempatan itu, dia juga menyerahkan “tanda dukacita” berupa cek senilai US$ 10 juta. Sumbangan itu diterima langsung oleh Rudy Giuliani, Wali Kota New York.

Yang bikin Alwaleed terhenyak? Tak lama kemudian, Giuliani yang temperamental itu bikin pernyataan: “The Twin Tower Fund tak bisa menerima bantuan tersebut.” Musababnya, masih ujar Pak Wali Kota dengan berapi-api, “Kami menolak segala pernyataannya.”

Pagi itu, setelah seremoni dan penyerahan sumbangan pribadi, dalam wawancara dengan media Alwaleed menyatakan harapannya, “Agar Amerika membenahi beberapa isu yang menyebabkan terjadinya serangan teror 11 September.” Caranya, masih menurut Sang Pangeran dalam pernyataan singkatnya, “Dengan memberikan perlakuan yang lebih adil kepada rakyat Palestina.”

Giulani langsung meradang. “Pernyataan bahwa ada justifikasi untuk serangan teroris itu hanya akan mengundang lebih banyak teror di masa mendatang. Itu pernyataan yang sangat tak bertanggung jawab dan sangat berbahaya,” ujarnya seraya menuding Alwaleed sebagai orang yang tak paham perbedaan antara negara demokrasi liberal semacam Amerika Serikat atau Israel dan negara teroris serta negara-negara lain yang mendukung terorisme. “Jadi, menurut saya, pernyataan (Alwaleed) itu bukan saja salah, melainkan juga bagian dari masalah.”

Respons Alwaleed? Seraya menunjukkan surat dari Yasser Arafat yang menyatakan terima kasih atas dukungannya terhadap rakyat Palestina, dia hanya menjawab ringan, “Sumbangan yang saya berikan itu ditolak karena ada tekanan dari kalangan Yahudi dan Giuliani takut kepada mereka ...”

Komentar ini menyulut reaksi lebih keras dari kalangan Yahudi Amerika sehingga keadaan bertambah runyam. Para pemuka Yahudi di kawasan Bay Area, misalnya, menyatakan bahwa mereka tak mau lagi menggunakan Hotel Fairmont di San Francisco dan San Jose sebagai venue untuk event skala besar. Alwaleed dikenal luas sebagai salah satu pemilik saham rantai perhotelan mewah itu.

Untungnya, masih banyak pemuka Yahudi yang berkepala dingin dan mau mengerti bahwa Alwaleed hanya memiliki saham senilai US$ 70 juta dari Fairmont yang secara keseluruhan bernilai buku US$ 1,5 miliar. “Yang akan susah hanyalah mereka yang kerja di hotel-hotel itu,” ujar Lew Wolff. “Boikot terhadap Fairmont tak bakal memengaruhi orang sekaya Alwaleed.”

Kontroversi baru redam setelah beberapa lama. Itu pun, antara lain, lewat lobi “bawah tanah” melalui pebisnis besar Yahudi, terutama yang berbasis di Toronto, Kanada.

Alwaleed dengan gaya bicaranya yang ceplas-ceplos memang sosok kontroversial. Terlahir sebagai keponakan Raja Fahd (almarhum), penguasa kerajaan kaya raya Arab Saudi, bibit kontroversi telah tertanam dalam diri His Royal Highness Prince Alwaleed bin Talal bin Abdul Aziz al Saud -- demikian nama sang superinvestor dalam lafal bahasa Inggris -- sejak bayi.

Ayah Alwaleed, Pangeran Talal yang notabene adalah adik Raja Fahd, nyentrik sendiri di antara keluarga Kerajaan Saudi. Memilih istri dari kalangan di luar lingkungan keluarga bangsawan Arab Saudi, putri PM Lebanon yang bergaya hidup modern itu, Talal membuat marah keluarga besarnya yang konservatif. Beberapa lama dia kabur ke Mesir dan sempat mendukung gerakan antipemerintah monarki.

Talal baru kembali ke Arab Saudi setelah sang Ayah, Raja Abdul Aziz al Saud, pendiri Arab Saudi modern yang menyatukan kerajaan-kerajaan kecil di Negeri Gurun itu pada 1932, menerimanya. Di negerinya itu, dia berhasil jadi raja kecil di real estate.

Seperti sang ayah, Alwaleed muda juga meninggalkan Arab Saudi walau untuk alasan yang berbeda: menimba ilmu di AS.

“Rasanya, saya tidak pernah melihat orang yang kerja begitu keras,” ujar Prof. Carlos Lopez, pembimbing akademis Alwaleed di Menlo College, Atherton, kota kecil dekat Palo Alto, Kalifornia. “Dia berada di peringkat atas di kelasnya.”

Selulus dari perguruan tinggi yang program sarjana mudanya menjadi favorit para bangsawan Arab Saudi itu, 1979, Alwaleed ke Universitas Syracuse. Setelah menyabet gelar MA ilmu-ilmu sosial, 1985, barulah Sang Pangeran pulang ke Riyadh untuk mendirikan kerajaan bisnisnya.

Awalnya, dengan bantuan sang ayah, Alwaleed masuk ke bisnis real estate. Tak lama kemudian, berkat darah birunya yang kental, dia mendapat proyek konstruksi yang gemuk. Komisi jutaan US$ yang diperoleh dari proyek inilah yang diakui dia digunakan sebagai modal ketika di awal tahun 1990-an memborong saham Citicorp.

The Economist yang memiliki kemampuan intelijen bisnis andal meragukan klaim tersebut, dan menduga Alwaleed bertindak sebagai semacam fund manager bagi keluarga kerajaan. Toh, media cetak bergengsi asal Inggris ini mengakui, di awal 1990-an itu Alwaleed telah dikenal sebagai satu dari segelintir investor pribadi dunia yang mampu dengan cepat menyediakan ratusan juta US$ bagi perusahaan yang terpuruk krisis pendanaan.

Duduk di atas dana tunai yang menggunung, masih menurut The Economist, Alwaleed waktu itu biasanya pasif untuk urusan investasi di luar Arab Saudi. Citicorp yang sedang gonjang-ganjing itulah yang melakukan pendekatan setelah gagal mendapatkan dana segar US$ 1 miliar yang mereka butuhkan sehingga nilai sahamnya terjun bebas. Deal empuk yang diberikan Citicorp sebagai kompensasi risiko besar yang harus ditanggung itulah yang kemudian memberikan return luar biasa.

Pada akhir 1990, Alwaleed menyabet 4,9% saham biasa Citi senilai US$ 207 juta (US$ 12,46/lembar). Tak lama kemudian, Februari 1991, Sang Pangeran membelanjakan lagi US$ 590 juta untuk mendapat preferred share baru, yang convertible jadi saham biasa pada level US$ 16/lembar. Penambahan ini membuatnya menguasai 14,9% saham Citi.

Namun, karena persetujuan Federal Reserve bagi investor asing untuk memiliki saham bank Amerika lebih dari 10% tak kunjung keluar, Kingdom Holdings melepas sebagian saham Citi sehingga hanya memegang sedikit di bawah batas maksimum 10%. Waktu itu, 1993, saham Citi belum meroket sehingga Alwaleed hanya mengantongi US$ 364 juta dari penjualan sekitar 4,9% saham itu.

Hebatnya, dalam kondisi hampir tak pernah melego aset, Alwaleed mampu membelanjakan US$ 4,5 miliar buat memborong berbagai saham. Angka yang mencengangkan inilah -- jauh lebih besar ketimbang potensi penghasilan Sang Pangeran dari dividen, laba usaha, dan aktivitas bisnis lainnya yang mungkin -- yang membuat The Economist menduga adanya sumber dana lain. Dan, karena Alwaleed membuktikan tak pernah mengambil utang buat dana investasinya, media tersebut yakin bahwa dia memainkan fulus milik anggota keluarga kerajaan.

“Penguasa Saudi butuh pahlawan,” tulis The Economist pada 1999. Alasannya sederhana. Keluarga kerajaan yang penuh rahasia itu gampang dapat duit dari mana-mana dan jauh dari modern dalam pemikiran. Sementara itu, dalam diri Alwaleed dunia melihat seorang anggota dinasti Saud yang terbuka, cerdas dan sukses. Maka, dengan mendorong sukses Alwaleed, kerajaan akan ikut dapat nama harum.

Posisi keluarga kerajaan yang kuat membuat mereka tak perlu merasa khawatir sikap Alwaleed yang dinilai masyarakat konservatif Arab Saudi kelewat pro-AS itu bakal membahayakan kepentingan domestik. Sebaliknya, citra “prokapitalisme” (dengan demokrasinya itu) sangat bermanfaat untuk memoles citra jelek yang secara alami melekat pada sistem pemerintahaan yang absolut. Di Barat sendiri, seperti terlihat dari konfliknya dengan Giuliani, Alwaleed masih dituding sebagai Islamist, dan orang Arab, yang konservatif.

Seperti kebanyakan masyarakat Arab Saudi, Alwaleed bersimpati dengan perjuangan Mujahidin melawan pasukan pendudukan Uni Soviet di Afghanistan. Pada 1980-an itu, Alwaleed menjadi donatur untuk pasukan yang sedang berjihad. Bahkan, pada 1981, diam-diam dia mengunjungi kamp pelatihan Mujahidin di Peshawar, Pakistan.

Sikap Pemerintah Washington? Mereka bukan sekadar merestui, tetapi juga mendorong donasi melawan negara yang merupakan musuh demokrasi itu. Waktu itu, seorang Usamah bin Ladin pun menjadi sahabat AS -- keluarga bin Ladin adalah mitra bisnis keluarga Bush selama dua generasi, dimulai dari ayah Usamah dan Presiden George Bush senior.

Alwaleed mengaku, begitu perang di Afghanistan berubah jadi perang saudara setelah Soviet hengkang pada awal 1989, dia menghentikan bantuannya. Donasi besar terakhir kepada Mujahidin, US,4 juta, menurut Alwaleed, dia berikan pada April 1990. “Masih ada sih lembaga yang memberi bantuan kepada orang-orang Afghan,” ujarnya, “Tapi saya udah nggak ikut-ikut.”

Pada 2001, hampir seluruh donasi US$ 100 juta dari Alwaleed -- yang sebetulnya merupakan zakat dan sedekah, karena Pemerintah Arab Saudi tak menarik pajak penghasilan -- disalurkan ke keluarga-keluarga miskin di Arab Sudi. Hanya sebagian kecil, US$ 6 juta, diberikan ke orang-orang Palestina yang dikeluarkan dari pekerjaan karena melakukan intifada. Selain itu, dia juga membantu rekonstruksi pembangkit tenaga listrik di Lebanon yang dihancurkan oleh serangan udara Israel.

Kebanggaan Alwaleed sebagai seorang putra Arab ditunjukkan dengan kecintaannya pada gurun. Pada akhir 1999, Fortune menggambarkan dengan bagus betapa Sang Pangeran lebih menikmati hidup di kawasan Ramah, beberapa puluh kilometer dari Riyadh, ke arah timur laut, ketimbang di tempat mana pun di dunia. Di sana, setiap malam setelah jogging di gurun, dia berkumpul dengan teman-temannya -- para lelaki sesukunya, Bedouin -- untuk mengobrol sambil minum teh dan kopi sampai menjelang Shubuh.

“I play 31 sports,” ujar Alwaleed dengan bahasa Inggris logat British, dengan sedikit aksen Timur Tengah. “I’m good at all of them.”

Acara begadang Alwaleed selalu diakhiri dengan shalat Shubuh berjamaah, dengan Sang Pangeran sebagai imam. Siang hari, karena panas yang tak tertahankan, dia lebih banyak beristirahat.

Sejak muda, Alwaleed hanya perlu tidur lima jam sehari. Di luar waktu itu, bahkan ketika begadang dengan teman-teman Bedouinnya, secara rutin dia mengamati pergerakan saham dari beberapa monitor raksasa yang antara lain menampilkan data real time dari Bloomberg, siaran langsung CNBC, dan CNN.

Di istananya -- sebuah gedung supermegah dengan 317 ruangan yang selesai dibangun awal 1999 dengan biaya US$ 130 juta -- Alwaleed bisa melihat TV dan berhubungan dengan dunia luar di ruang mana pun dia berada. Maklum, istana seluas 400 ribu kaki persegi itu dilengkapi 520 televisi dan 400 telepon.

Sambungan Internet? Istana supermewah Alwaleed punya kelengkapan lebih dari sekadar koneksi ke dunia maya. Melalui Silki La Silki, Sang Pangeran memiliki ISP bernama PrimeNet yang bermarkas di pusat kota Riyadh. Terletak 8.091 mil dari Palo Alto, istana Alwaleed yang bak dongeng 1001 malam itu tak kalah canggih dari bangunan tercanggih di jantung Silicon Valley.

Untuk masuk ke istana yang “diotaki” dengan server tercanggih yang terhubung T-1 lines langsung ke network node di Boston, sopir yang membawa Alwaleed atau para tamunya harus membaca mantra “Sesame, buka pintu.” Di balik gerbang, berdiri megah pancuran air setinggi hampir 7 meter dan jalan lebar dengan deretan palem cantik di kanan-kiri. Lalu, di ujung sana, sebuah bangunan berarsitektur padang pasir dengan sentuhan hotel paling hip di dunia: Four Seasons, dengan foyer setinggi 20 meter lebih yang dilengkapi sepasang tangga melingkar.

Dan bukan hanya rumah dan kantor yang tersambung T-1 lines. Sebab, Alwaleed juga bersikeras agar pesawat pribadinya -- masing-masing sebuah Boeing 737 dan 767 -- serta kapal pesiar mewah yang dia beli dari Adnan Khashoggi (dan sebelumnya milik Donald Trump) dan seluruh mobilnya yang 250 itu, juga memiliki akses Internet supercepat.

Untuk istana gurun pasirnya, gaya Four Seasons bukan dipilih secara kebetulan. Maklum, pada 1999 saja, Alwaleed telah menguasai 24% saham rantai perhotelan mewah itu.

Kemitraan Kingdom Holdings -- salah satu pengembang hotel terbesar di dunia -- dengan For Seasons cukup unik. Latar belakang pemiliknya sungguh berlawanan. Isadore Sharp, yang mendirikan Four Seasons dari sebuah motel pada 1961 di Toronto, adalah seorang Yahudi. Toh, hubungan bisnis yang berawal dari pertemuan keduanya di kapal pesiar Sang Pangeran yang sedang bersandar di dekat Cannes, pada 1994, berjalan mulus hingga sekarang.

Saat ini, sayap bisnis Four Seasons (dan Fairmont Hotels & Resorts, rantai perhotelan yang juga asal Toronto dan 4,9% sahamnya dikuasai Sang Pangeran) di Timur Tengah berkepak lebih lebar ketimbang kelompok perhotelan mewah mana pun. Pada 2007, dengan penambahan properti di Alexandria, Beirut, dan Damascus, Four Seasons akan memiliki 9 hotel, dan tahun 2010, hotel mereka di kawasan itu bakal tumbuh jadi 13.

“Saya percaya penuh yang dikatakan Sang Pangeran waktu itu, dan dia terus memegang komitmen sampai saat ini,” ujar Sharp. “Sistem nilai kami sangat mirip dan tak bentrok dengan latar belakang agama kami.”

Bisnis, bagi Alwaleed, memang “buta warna” -- tak kenal warna agama, politik, ataupun kulit. Pernah, Disney World di Florida menampilkan Epcot theme park dengan pameran dari Pemerintah Israel yang menohok kelompok Arab dan Muslim. Waktu itu, 1999, Liga Arab menyerukan pertemuan di PBB buat membahas boikot terhadap Disney. Namun, aksi itu lalu membatalkan setelah Alwaleed dan beberapa bangsawan Arab Saudi yang berpengaruh melobi di belakang layar.

Di situ, Alwaleed menyampaikan pesan Chairman Michael Eisner yang telah berhasil meyakinkannya. “Disney has no religion,” katanya kepada Ketua PLO Yasser Arafat, “Nggak ada gunanya. Kalau Disney kami boikot, kami akan terlihat seperti Mickey Mouse.”

Kalau boikot tersebut dilakukan, kita tahu, Alwaleed akan merugi. Ketika itu adalah saat kritis buat Euro Disneyland. Resor dan theme park di Paris yang 17,3% sahamnya dikuasai Alwaleed itu sedang dalam upaya turnaround yang menentukan.

Di bisnis lain yang lebih strategis, media, Alwaleed juga tak segan mendukung Rupert Murdoch ketika Raja Media itu merasa terancam oleh John Malone, penguasa bisnis TV kabel AS, yang meningkatkan pemilikan saham News Corp. menjadi 18%. Meningkatkan kepemilikan menjadi 5,46% saham dengan hak voting, dari sebelumnya hanya 3% saham nonvoting, Sang Pangeran meyakinkan, “Kami tegaskan lagi, kami punya keyakinan penuh terhadap Mr. Murdoch, tim manajemennya dan rencana suksesinya. Kalau perlu, kami akan menambah saham dengan hak voting.”

Perlu dicatat, Murdoch adalah salah satu pentolan kelompok neokonservatif AS. Jaringan televisinya, Fox, adalah paling keras menyerukan invasi AS ke Irak pasca Tragedi 11 September.

Sikap seperti inilah agaknya yang membuat banyak kalangan di AS tetap menilai Alwaleed pro-AS, berbeda dari para pangeran dan pemuka Arab lainnya, walau yang dalam retorikanya kadang mengecam kebijakan AS di Timur Tengah. Beberapa media mengutip pernyataan Sang Pangeran, penggemar Diet Pepsi yang dilukiskan selalu mengenakan jas dan dasi, bukan gamis dan kafiyeh, jika berada di luar Timur Tengah itu ketika ditanya tentang investasinya yang anjlok menyusul teror terbesar yang terjadi di bumi Amerika: “Saya tak akan pernah menjual selembar pun saham perusahaan AS yang saya pegang hanya karena alasan politik.”

Kendati demikian, bukan berarti Alwaleed tak akan melepas sama sekali asetnya kalau ada peluang yang lebih menarik di luar AS. Pada 2004, misalnya, dia melepas Plaza Hotel senilai US$ 675 juta. Di awal 2005, Kingdom Holdings membocorkan rencana untuk membeli atau membangun setidaknya 35 hotel lagi di Dubai, Mesir, Bahrain dan beberapa negara Arab lain dalam tiga tahun ke depan. Mereka juga akan melebarkan sayap ke Afrika, dimulai Mei 2005 dengan akuisisi lima hotel dan resor di Kenya.

Plaza Hotel sebetulnya merupakan salah satu tonggak penting perjalanan bisnis Alwaleed -- dan mengandung kenangan tersendiri. Kenyataan bahwa Sang Pangeran melegonya menunjukkan bahwa dia bukanlah orang yang sentimental.

Ceritanya, pada Mei 1999, ketika menginap di hotel yang cantik itu dalam perjalanan bisnis ke New York, Buffett menulis surat buat Sang Pangeran. “You have restored the Plaza ot its former luster -- indeed your managers have enabled it to surpass its previous heights -- and I congratulate you.”

Ketika Alwaleed merespons pujian tersebut, Buffett menulis kembali. “In Omaha, I’m known as the ‘Alwaleed of America’ -- which is quite a compliment ...”